其实，使命感才是促使员工们勤奋工作的最强的动力。如果有的员工不对公司肩负一种使命感，那么在公司面临困境的时候，你能指望他们与你同舟共济、共渡难关吗？就目前的社会经济发展状况而言，大多数人也无需为温饱而苦恼，他们的生理需求已基本得到满足，随之对于精神方面的需求就提高了，它就为培养使命感创造了条件。
作为公司的管理者，你应该关心、体贴员工，尽力为他们做一些实实在在的事情，而不要仅仅做一些表面文章。
举个例子来说，当你手下的某个员工过生日时，你不妨以公司名义送给他一个蛋糕和一张贺卡；当员工因病住院时，你不妨送上一束鲜花。如果工作太忙脱不开身，你不妨请身边的秘书代为致意。这样做的目的就是要让员工能感受到公司对他个人的关心，使他感到自己是公司这个大家庭中的一员，这样他就会把公司的事情看做自己份内的事，就会觉得自己应该负起一定的责任，而使命感也就在这潜移默化中悄悄地形成了。
国际商业机器公司的第二任董事长小沃森先生希望他的部属都具有野鸭般的精神，他曾经引用丹麦哲学家基尔凯戈尔的话说：“要想驯服一批野鸭，不是一件轻而易举的事。但是要把已驯服的野鸭再放出去，令其自谋生计，便不那么容易。被驯服的鸭子无法远走高飞，自觅野食，把它们放出去无异于陷之于死地。因此商业界需要的是灵活伸展自如的野鸭，这样才有可能大展宏图。”小沃森先生讲这段话的意思旨在要求公司员工不要只用一种处处小心谨慎的态度，仅满足于完成上级交给的那些工作，而应该生龙活虎，敢闯敢干。
目前公司里的骨干之所以不愿意勇敢地向困难挑战，主要是由于公司的老板往往喜欢那些“在其位谋其政，不在其位不谋其政”的人。这种做法的弊病在于：造成了部属们只满足于小心翼翼地做好份内工作，毫无积极的精神状态。
一旦公司有所发展，业务有所拓宽；一个个就成了只会循规蹈矩的木偶，拙于应变，这应该完全归罪于公司僵化保守的工作作风。
要想解决上面的问题，公司里的每一位员工都应对公司的情况有清醒的认识，这就要求身为公司最高领导的老板不断地把公司的状况告诉给广大员工，要鼓励他们出主意、想办法，靠公司上下的齐心协力来克服困难。倘若公司里的员工都是些唯唯诺诺，无胆无识的“家鸭”，那么老板这个光杆司令是不可能只手撑天，扶大厦于将倾的。为使公司永远充满朝气，就应有一大批有才干、敢创新的优秀人才，而这样一批人才的获得在很大程度上取决于老板的培养，取决于公司里是否有一种鼓励冒尖、鼓励创新的气氛，取决于员工是否具备野鸭的精神。
美国工商界十分盛行“注重内部的创业”这样一句话。本意是鼓励员工成为公司新部门的创业经理。如果仅仅靠口头号召，就能把企业家的开拓创业精神变为公司员工的一致行动，是令人怀疑的，就像说所有的创业者在处理个人与公司的关系上总是把公司放在第一位一样不可信。
创业精神的真实含义就是要求每个公司都应该把不断追求发展、扩大业务作为根本目的。各个分公司的组建都有着充分的理由、明确的发展方向；鼓励每位业务员应以效益为导向，以凸显其长，去开拓市场。
当公司的财务部门在项目投资论证、资金管理、税务管理上业务精通，成绩不错，财务人员认为已经充分掌握了所从事工作的技能，公司可以成立一个项目咨询中心，来拓展国内外业务时，总经理应全力以赴，并充分利用自己的关系，介绍更多的客户来支持这个中心。IMG公司的金融服务公司就是这样建立的，曾被金融刊物称为“全行业中的佼佼者。”IMG公司向音乐界争取业务则是另一种做法的成功范例。该公司经理认为，对体育界开拓业务所进行的管理原则、推销手段和财务方面的政策同样适用于音乐界。
他们的理由：一是音乐界与体育各界一样需要有人为他们提供各个国家的金融、税务知识和财务计划的咨询；二是音乐与体育一样是超国界的，无须要语言作中介，悦耳动人的音乐和优美的充满力与速度和谐统一的身体语言都为人们所普遍接受；三是音乐家的艺术生命长于运动员的体育生涯；四是对音乐家或音乐活动的赞助也日益引起愈来愈多赞助体育的工商企业的关注；五是音乐家们的收入已大大提高。
该公司经理最后说：“涉足音乐界对本公司来说，尚未发现具有音乐天赋的人才，但只要我们注意培养选拔人才，积累经验，我们在音乐界的发展是会成功的。”
善于做员工工作的管理者，公司如果取得优异的成绩，他不会居功自得，而是全部归功于部属的勤勉；他经常对手下的员工大加称赞，并反复表明公司的成败全依赖员工的努力进取；对于那些成绩突出的员工，他会当众表扬，必要时为其晋职加薪，以示鼓励；对于那些为私事所苦恼的员工，他总是尽力帮助他们，使他们不断感受到公司的温暖。
这样的管理者在做说服工作时自然会得心应手，因为他本人与员工保持着良好的感情联系，深受员工的爱戴。
他在说服部属时，从不会把自己的想法强加给对方，相反，他总是尽可能地了解部属对这件事的想法，让他们有申诉的机会。如果他发现双方意见很难统一，应率先检讨自己在考虑问题上是否有欠妥之处；如果他确信自己的意见是正确的，那么他也会毫不犹豫地行使管理者的权力，但是在事成之后，会向员工解释清楚为什么做这样的选择。
不善于说服他人的管理者，容易伤害对方的自尊心，使部下对他越发反感；而善于说服他人的管理者，则具有较深涵养，他会随时随地设身处地为部下着想，婉转地说服对方，这样非但不会招致对方的不满，反而会使对方心悦诚服地接受自己的观点。而要想收到理想的服效果，仅靠谈话时的和言悦色是不够的，应该从谈话之外的地方开始努力——多关心部属，多与之交流，和他们保持良好的感情联系。
公司员工性格各异，家庭背景、受教育程度也各不相同，每人均有其长处和短处，使用和培养人才，最重要的是找出对方的长处，并给予充分发挥的机会。管理者应该注意员工的长处，而不要总想着他的毛病，你应该这样想：这个人有许多优点，他在某一方面特别在行，也许可以让他担任某个职务去独当一面吧！这样心无杂念，即刻派用此人。一般来说，对部下委以重任，可促使他加倍努力，不断积累实力，以做到名副其实。
发现了部下的长处后，可以充分加以使用。当然，也不赞成对部下的缺点采取姑息纵容的态度，一旦发现后，也应设法使之克服。问题在于有的管理者是用九分的力量去找部下的缺点，用一分的力量去发掘其长处。当然，有的时候过分重视部下长处，而不计较其短处，会使公司遇到麻烦，但相比之下毕竟还是利大于弊。
寄全部希望于员工的长处，虽然会有些风险，但仍不失为一种值得一试的好方法。
同时有一点必须说明：公司人事部在录用员工时，最使人不能原谅的是不聘用那些超过自己的能人。道理是任何人都会明白的，如果录用的人都是能力低下的人，不正是置公司于毫无进展的地步吗？但在实际生活中，无论是从部门主管还是到一般员工，对聘用比自己能力强的人，心里总是缺乏安全感的。
有位公司经理聘用了一批爱吹爱拍的人，但却不明白为什么在这些人手里公司业务进展不大。一个小公司的经理喜欢用听话的人，但却不能为他带来更多的客户和业务，整个公司因缺乏创新而显得暮气沉沉。一位忠心耿耿干了一辈子秘书工作的人，在即将退休时，宁愿选一个水平不如她的继位者，以期望在人们心目中保持对她的好印象。
身为总经理应该明白这样的道理：如果在录用人才时你不树立典范，打破陋规，去起用一流的人才，那么你的公司将在激烈的竞争中沦为二流公司。广告界的开山鼻祖奥格威尔在他的董事会上就讲述过这样一个道理。他在每位董事桌前放上一个玩具娃娃。“这就代表你们自己”他说，“请打开它看看”。
当董事们打开玩具娃娃时，发现里面还有一个小一号的娃娃，共套了4个，最后一个娃娃上放着奥格威尔写的字条，“如果你永远都只录用比你水平还低的人，我们的公司将沦为侏儒公司。相反，如果你录用的人比你水平还高，我们的公司将会成为巨人公司。”这一实例生动地说明了运用超我的人的重要性。
既然事实表明管理方式和职工的态度与劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。企业要尝试着尽量满足员工的正当要求，尤其是其进行一系列的自身的人力投资活动，因为这种态度直接影响员工对企业及领导的权威的看法，同时会间接地体现到工作效率上。不要以为员工的满意度不可以改变，管理者完全可以通过自己的关于处理人际关系的培训来改善这一切。在这方面，日本的企业已经走在了最前面。重视员工态度，认为这种态度对企业有决定性作用的思想是值得管理者借鉴的。
留住优秀员工的八个步骤
“千金易得，一将难求”，优秀员工跳槽时常令公司领导头痛。任何公司都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会借机作他人“嫁衣”，即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙脚，但管理者想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，始终是件艰苦的工作。
但是，当优秀员工递上他的辞呈时，管理者不见得束手无策，但能把多少人留下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一组举措也许有助于管理者亡羊补牢。
（1）即刻作出反应
如果公司十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。管理者应该马上想出对策，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，给管理者最大的尝试机会去改变他的想法。
（2）保密消息
绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍很有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而公司在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
（3）倾听员工心声
管理者要心平气和地坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对管理人自身的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
（4）组织方案
一旦收集到准确材料，管理者就应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本公司长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，同时使员工认识到，他对别家公司的种种好处看法不切实际。
（5）全力求胜
有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。管理者对辞职快速做出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正这种失误。
要是合适，公司可以在工作时间之外和他一起用餐，工作所需的各级管理人都应参加。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就邀请她（或他）也一起参加。
（6）为员工解决困难，把他争取回来
如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工“身在曹营心在汉”的那些问题，员工很可能会改变想法，除非辞职员工确实已对公司深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢其直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为乍一看，那家公司好像挺能满足其相应的要求。通过缓和在本公司的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往会同意留下来是最佳选择。
（7）赶走竞争对手
要让员工同意给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作，他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本公司，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明态度，阻止那家公司企图再挖走其他员工。
8.防患未然
整个过程剩下最后一步也是最重要的一步，管理者要坐下来，仔细琢磨一下你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。
对于一个精明、有远见的管理者来说，掌握了上述有效的留人手段，良将非你莫有。
招聘人才跳出误区
具有特长的员工，大多在专业知识上比一般员工表现出色，工作上也省时省力，所以，作为管理者在招聘时一定要注重其是否有特长。
每个公司为了确保经营活动正常运行，都会录用各式各样的人才，如商业管理的研究生、律师、会计师等等。起初，总是把应聘中最优秀的年轻人招到公司，以此打下良好的基础。
因为只要是人才，努力去工作，在公司总是会脱颖而出，并找到适合自己的位置。当公司人才队伍初具规模后，我们就会根据公司发展再去聘用那些颇具特长的专家。
招聘专门人才，要吸取这样的教训，要找适合本公司本行业的专家，不能因为某个人简历或听他人说此人是某个行业的佼佼者，就不加考虑予以录用。应知道他专的是那一行，是不是我们业务中急需的人才。某体育用品公司曾经录用一名高尔夫球队员作为推销员，后来才发现这位球场上的核心人物要去公司的办公室里当好一名理财者和经营高尔夫球拍等产品的专家，的确是为难他了。因为与他洽谈业务的客人，见面后总认为：“奇怪，这位球员怎么会懂得做生意？”
同样道理，正如我们不能依靠足球运动员去操办一场超级足球大赛一样。所以我们不能因某人在某个行业的名气地位就认为他能做好另一专业的工作。我想这个道理对任何行业录用人才都是适用的。
要惟才是用，同时我们聘用的人应具有创新精神，并不是那种墨守陈规，缺乏创造力的人。
