人力失控，等于从公司内部抽走了最具活力的因素。管理是用人、管人等相结合的一门学问，如果谁忽略它，谁就会在市场上失去竞争力。
管理人员也是工业社会中的一个独特的领导群体。我们不再谈论“劳方”和“资方”我们变论“管理人员”和“工人”“资方的职责”与“资方的权力”已一起从我们的词汇中消失。相反，我们听到的是“管理人员的职责”和“管理人员的特权”。
——劳·伦斯
重要的是让员工参与管理
让员工参与管理，即通过增加组织成员对决策过程的参与，从而来影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的过程中有四个关键性的因素：首先是权力，即提供给人们足够的做决策的权力。这种权力的形式是多种多样的，主要有工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。授予员工的权力大小通常也会有很大的变化，从最简单地要求他们为管理者做决策输入一定的信息，到让他们联合成团体做决策，最后到让员工自己做决策。
其次是信息，信息在决策过程中具有举足轻重的作用。组织应该首先保证必要的信息能准确无误地流向参与管理的员工那里。这些信息主要包括一些运作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
再次是知识和技能，参与管理的员工应具备做出好的决策所必须具备的知识和技能。组织应提供相应的培训和锻炼机会来提高员工在这方面的能力。
最后是报酬，报酬可以有力地吸引员工参与到管理中，一方面他们可以获得内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感；另一方面还可以获得外在的报酬，如工资、晋升等。
在参与管理的整个过程中，上述几个方面的因素必须同时发生作用。那种仅仅授予员工做决策的权力，却不能使他们得到必要的信息和知识技能，是无法让他们做出好的决策的。
既给予员工相应的权力，同时又保证他们可以获取足够的信息和技能，并对他们进行相应的培训和提高，而并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工同样会失去参与管理的动机与热情。
员工在人们眼中一向被看做是被管理的最下层，而一些公司开始注重吸收管理人员和员工直接参加生产经营目标的制定工作，从而让员工切实感受到他们是在为实现自己制定的目标而工作。
员工参与管理意味着员工们享有根据法律或合同规定的，推选代表参加公司经营管理的权利。21世纪初这种制度就已经在一些国家兴起，目前已成为法定的公司管理形式。现代公司经营管理体制正日益向民主化方向发展，而这种管理的民主化又突出表现为员工参与管理。或者说，员工参与制一方面是公司股份制发展的必然要求，另一方面又是现代管理活动本身发展的必然趋势。
员工参与管理的形式主要包括咨询、谈判和参加生产经营目标的制定。企业管理委员会或职工代表咨询会议可以就公司的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排、职工福利等方面进行咨询或提出建议。
员工参与管理的另一种比较流行的形式是集体谈判。工会或其他员工代表组织在劳资双方的集体谈判中，不仅在确定工资、改善劳动条件等方面要维护员工的利益，更重要的是直接介入公司的投资、财务、人事管理等方面，直接参与公司的经营管理活动。
其中质量圈是一种常见的参与管理形式。它主要是讨论质量方面的问题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，监督实施修正计划。
质量圈通常是由一组员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期或不定期会面，讨论技术问题，以及探讨问题存在的原因，并提出解决方案。他们承担着解决质量问题的责任，并对反馈工作意见进行评价，但管理层一般保留建议方案，并拥有实施与否的最终决定权。多数员工都不具备分析和解决质量问题的能力，所以，质量圈还包含了对参与的员工进行质量测定与分析技巧、群体沟通技巧等方面的培训。
美国东方航空公司曾经实行过这样的计划：允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权。在实施这项决定之后，仅仅机械技工的生产效率就有很大的提高，效益增值合计5000万美元。
其次，让员工拥有所在公司一定数额的股份也是一种常见的管理形式。它使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，同时可以让员工在心理上拥有一种主人翁的感受，并且，员工股份所有制方案能够提高员工工作的满意度。员工除了具有公司的股份外，还拥有定期被告知公司的经营状况，以及拥有对公司的经营施加影响的权力。当这些条件都具备后，员工便会全身心地投入到工作中，而且会对自己的工作更加满意。
让员工参与管理在一定程度上提高了员工的工作满意度和工作效率，所以，参与管理在欧美一些发达国家得到了广泛的应用，并且其具体表现形式也是多种多样的。
但是，参与管理并非适用于任何企业。在需要迅速做出决策的情况下，领导者还是应该保持适当的权力集中，而且参与管理要求员工具有解决实际管理问题的能力，这对于员工来说是非常必要的。
最有说服力的是身先士卒
样板就是模范，就是表率，正所谓房有板间，人也要有样板人。
管理者作为上司，当然要起到模范、表率作用，用魅力感召下属，形成上下同心协力的工作局面。美好的形象能产生一种形象效应，给下属以信心、勇气和力量，吸引他们勇往直前。管理者具有的顽强意志等人格魅力，影响着下属的工作方向，因为自己的形象使下属产生折射反应，会产生极好的效果。
“上有好者，下必有甚焉。”因此，有什么样的上司，自然会有什么样的下属，所以诸位在责怪下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样缺点。其身不正的，试问又如何去责怪下属？
你是否发觉，不少人的辞职，原因也涉及不喜欢上司的处事作风？
由此可见，如果下属认为与上司不属同一类人，多数会自动请辞，所谓“物以类聚，兽以群分”便是这个意思了。因此，我们可从下属的表现，得悉其上司的管理能力。
为免下属有样学样，身为管理者的你，最好时常省察一下自己有什么坏习惯，及早戒掉。
最容易犯的错，便是管理者时常借故迟到早退，这样会令下属工作散漫，严重影响工作效率。管理者不在，部下工作自会放松，或四处找人聊天，将你“偷懒”的消息四散。久而久之，你的上司也会听到谣言，所以不要以为身为管理者便可以随意离开岗位。
另外，不要随便推卸责任。把自己应负的责任推给下属，这不会令自己的责任减轻，只会令上司怀疑你的管理能力。
当然，做事公平及公私分明的，才是部下学习的好榜样。
也只有这样的部下，才会为你赢得上级和同事的口碑。
有好的下属，也会令你“水涨船高”，在公司里有更稳固的基础。
管理者要起模范、表率作用，塑造自己的形象，应该做到以下5点：
（1）做任何一件工作，都能比一般人想的周密，做地有条理；
（2）勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；
（3）能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题；
（4）不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能以大家的甘苦为甘苦；
（5）能以科学的手段，指导大家的工作方法，能以人性为本，激励大家的工作热情。
对管理者而言，能够成为下属的榜样，自然魅力大增。但是要做到这一点，并非易事，要靠自己平时的工作技巧才能做到。
以身作则不是整天在下属面前唱唱口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。
在下面的内容中，我们将给你指出8种技巧，运用这8种技巧你就能够树立起被学习的榜样。当然，也许还有其他的技巧，只要你能把这8种技巧运用得熟练，你也就用不着再费心去树立别样的榜样了。
使用这些技巧，每天运用它们，你很快就能把这些个人品质发展到你的下属要向你学习的程度，你会激发他们殚精竭虑地为你工作。你想让他们做什么，他们就会做什么，这才是货真价实的管理者权力，也是最大的驾御下属的能力的具体表现。
你应该永远记住这句话：管理者是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强我们在孩提时代从学校那里听来的那些传统的个人品质。
树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等等那些个人品格特征。为别人树立学习的榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要你付出很高代价的时候，也得坚持。
看着你的脚印走，去做正确的事情。
你的下属将永远把你看做他们的管理者，看做学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。
运用下面的8种技巧，你就能成为堪称楷模的管理者：
（1）为你的下属树立高标准的学习榜样。
（2）通过自己努力工作树立榜样。
（3）身体要健康，精神要饱满。
（4）要完全掌握自己的情绪。
（5）要保持愉快而乐观的仪表和态度。
（6）在指责或批评别人的时候，不要把你个人的因素掺合进去。
（7）待人要随和，要有礼貌。
（8）你的话必须一诺千金。
散发出威信气息威信是管理者刻意追求的东西。没有威信的管理者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为，普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别人去做什么。而管理者则不然，管理者不立威，难道让他一个人去干所有的事情？
有人用“管理者＝实力＋威信”来概括现代管理者的特征，突出了实力与威信是构成管理者能力的要素。其实，我们总是强调，管理者的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的管理者，除了拥有超群的实力，还需拥有非凡的管理者气质，这种领袖气质，我们通常称之为威信。
威信，可以说是管理者头上的光环；失去了它，再有能力的管理者在下属眼中也显得一无所有！
因此，要成为一个优秀的管理者，或要想获得高超的驾驭下属的能力，都必须拥有魔鬼般的威信。
作为一个管理者，你可曾静下来仔细想过以下的几个问题，并从中找到真正的答案：
①为什么，有许多人在没有加班费的情况之下，仍然愿意辛勤加班？
②为什么总有一批人为你所设定的目标全力冲刺？
③为什么总有一批人为你毫不保留地奉献他所有的才智？
④为什么有人心甘情愿，不顾性命，赴汤蹈火？
多年来，许多人一直不断思索这些问题，终于取得这样一个答案：成功的管理者，是因为他具有99％的个人威信和1％的权力行使。
管理者，其实就是把威信发挥到极致，影响他人合作，从而实现目标的一种身份，正如德鲁克所说：“管理者就是以身作则来影响他人。”
一个人之所以为他的管理者或组织卖力工作，绝大多数的原因，是管理者拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。曾经听到一位下属推崇他的管理者说：“你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热，我之所以卖命努力，乃是因为他本身有一股强大的威信，深深吸引我所使然。”
从管理者效能的观点来看，我们不得不承认：威信远胜过权力。
多少年来，有关管理者的书籍和研究报告数以千计，讨论的主题涉及组织管理者的行为、权力管理者和管理者，内容非常广泛。
这些重要主题，都包含了许多不错的构想。事实上，这些都可精简成一句话：与其做一位实权在手的管理者，不如做一位浑身散发无比“威信”的管理者。
带人要带心。做一位成功的管理者和管理者，除非我们具备了相当程度的威信与影响力，否则，是很难实现管理者统御的第一个课题：赢得下属的信赖和忠心。
有位颇有成效的管理者在研讨会里，曾单刀直入告诉职员：“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外地每一位都具有二种罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热络引入的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的管理者和管理者威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的管理者和管理者，而且也可能完成许多不可完成的任务。”
说得可真是掷地有声！
优秀的管理者才能，特别是个人的威信或影响力，这比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多。它才是真正促使人们发挥最大潜力，实现任何计划、目标的魔杖。
管理者们需要更多的是令人慑服的威信，而不是令人生畏的权力。
而是否拥有这种威信，正是一个管理者能否成功的关键！
注重员工的成就感当你为部属分配工作的时候，不仅要做到把任务交待清楚，还要对部属讲明这项工作的重要意义、与该工作密不可分的其他方面、最后将获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个公司带来的损失等等，让部属们感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大，这样他们自然而然地对工作产生了兴趣，并会充满热情和干劲地投入进去。还有一点必须注意到：分配工作务必要因人而异。对于刚刚走出校门、步入社会的年轻人，不要一味地强调他们缺乏经验，应大胆地放手让他们去干，把具有一定难度的工作交给他们去独立完成。在完成过程中出现问题是很自然的，作为管理者，千万不能责怪他们，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心，从而产生出一种畏惧、厌倦的心理，这对他们的成长和公司都是极为不利的。
但是对于那些有一定工作经验的中级职员来说，轻易即可完成的工作或是反复做以前的工作是没有什么吸引力的。应该让难度适应其现在能力的工作交给他们，最好是只提供，而不涉及细节，这样一来，他们就会感到身上有压力，就会开动脑筋，想方设法去钻研，努力去完成。而一旦获得成功，将给他们带来更大的喜悦和成就感。
对于公司的基层职员来说，虽然他们每天所做的是大量重复性的工作，但仍应让他们知道所从事的工作对公司的重要性，管理者应及时对他们的工作给予积极的评价。
正如沙因所说，只要公司的全体员工都能以极大的热情和干劲投入工作，整个公司就会充满活力，不断地发展壮大起来。
