很显然，不会改变的是，公司想吸引和留住的那种人。需要改变的是，具体的薪酬体系组合，即整个薪酬体系的各个组成部分的形式及其所占的权重。在员工人数爆炸性增长的前提下，股票期权稀释问题必须考虑；由于公司要吸引一支多样化的员工队伍，因此，公司的福利政策也必须予以重视；另外，由于劳动力市场固有的竞争压力，要求增加现金在薪酬中的所占比重的压力无疑将上升。令人满意的是，公司已经在超前地考虑这些问题，而不是在等问题或危机出现后才做出反应。薪酬体系需要改革吗？当然要改。但是，有一个问题是肯定的，即亚马逊书店的薪酬体系将继续和企业的关键战略、公司文化、吸收和留住优秀人才的愿望联系在一起。
案例2：
◎下放权力让员工独当一面
明智的企业管理者都是善于把决策权下放给部下的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。
能不能适当地处理好集权与放权的关系，是公司能不能很好地发展的重要条件。
权力过于集中，有许多弊端。其一是个人的权力无法受到约束，独断专行。其二是这样做的后果必然会压制人才，影响属下发挥能力和智慧。避免这种问题发生的重要条件就是下放权力，在这方面，发达国家的一些企业做得很好，从中受益。
SHV控股公司的总部在荷兰，是一家经营能源和消费品的企业。它的老板范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一。1995年，它的销售额为110亿美元，收入为3.15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的人才使用策略的优势，公司的销售额和收入都增加了9倍，现在公司的收入已达30亿美元。
范·弗利辛根的人才使用策略就是给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量，在他看来，给属下一些权力，就会得到应有的回报，同时让他们承担更多的责任，他们就会有更大的发挥能量的空间，这就是放权管理。
SHV公司的下放策略实施之前，在世界各地分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程和执行结果都不太重视，每个人都认为这不是自己的责任。
为了扭转这一格局，范·弗利辛把90％的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10％的责任。
在下放权力的同时，总公司对员工表现出了充分的信任。
在范·弗利辛看来，让员工独挡一面是非常重要的。员工中的一些人精明能干，具有极强的自信心和进取心，公司的管理者不必对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”
他无论在什么时候都非常信任员工，有时当他收到某个部下请求帮助的信或者备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，再加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
权力的下放和对员工的充分信任使每个分公司的员工都激发起了积极性，每个具体的管理者都把本公司的发展和前途看作是自己的职责。每一个能独挡一面的人都能发挥自己的才能和创造性，而其他人也都为这一目标而努力工作。
另一个明显的例子是摩根财团。摩根作为世界金融巨头、世界上的最大财团之一，有着自己独特管理模式，它的老板摩根凡事都亲自解决，但是对于这样一个庞大的集体来说，他采取了“分权”的管理方法。
他把他的亿万财产的各项业务，分给不同的人和部门来管理，这些部门的负责人在获得权力的同时，也必须承担权力下放承担的各种责任。
美国西南航空公司也有类似的状况，由于公司最高领导强调彼此间的信任和“各人切实负起责任来”，公司的员工愿意、能够并且有积极性，在大事前请示总公司批准的情况下迅速行动。
1991年，中部航空公司宣布停业之时，在当天，西南航空公司的人在没有请示总部的情况下，就接管了芝加哥机场的每一个中部航空公司的登机口。最后的结果是，因为他们行动快捷，抢在了其他公司之前完成了任务。
法国统盛·普连德公司是一家业务遍及世界各地的跨国公司，经营着电子产品、家用电器、放射线和医疗器械产品，它在管理上最明显的特点是：大的方向性的决策由总公司负责，经营的具体措施和管理方法则由分公司自行决定。
统盛·普连德公司的每一家分公司都是一个独立的核算单位，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他自己也尽量把权力分给部下。
在层层分权之后，每个部门都有了主动权，都能根据自己的实际情况作出相应的决策，使得每个人都能切实地负起责任来，而且每个人都愿意积极地负起这个责任，同时，总公司把握了投资和财务的权力等方向性问题，起着引导和监督作用，保证了公司在大的方面正确走向。
IBM公司在下放权力方面也做了有益的尝试。IBM公司曾经经历过多次重组，但并没有太大的后果，于是他们采取了其他措施。如制造打字机的乐马公司是IBM的一家分公司，1991年，IBM公司把它交给乐马公司自己来管理。
之后，乐马公司开始变革，在短短的6个月内，乐马公司的管理等级被砍掉了60％，生产线的管理人员的自主权得到了较大的加强，一些单位，特别是有关财务审批的过程，被大为简化，行政等级减少，公司急剧分解，整个生产过程被重新组织。乐马公司从母公司中分离出来之后，创造了1亿美元的收入和20亿美元的销售额。
案例3：
◎胜利来自团队——玛丽·凯公司的员工激励法
美国玛丽·凯化妆品公司，是具有25年销售经历的玛丽·凯女士在她退休的那年创办的。短短二十几年，这个公司由9名雇员发展到拥有雇员5000多人，年销售额超过3亿美元的大公司，并且在世界各地拥有20万人以上的经销网。是什么力量使这个公司的发展如此神速呢？很多人把玛丽·凯的成功当作一个谜。事实上，玛丽·凯的成功并不是什么神秘不可解之事，而正是她的“每个人都是重要的”、“使他感到他重要”的激励艺术的感染力所致。在玛丽·凯看来，一般人只发挥了能力的10％，能不能把人另外90％的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90％的潜能，就要“使他感到他重要”。玛丽·凯说：“你若能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。
“玛丽·凯是怎样”使他感到他重要，使“小猫”变成了“大老虎”的呢？
案例4：
◎推倒人与人之间的墙
——施乐公司的团队精神教育
美国复印机市场的“超级巨人”——施乐公司崛起于20世纪60年代，但20世纪70年代中期经营陷入低谷。从1980年开始，施乐新总裁大卫·柯恩斯祭起“全面品质管理”及“塑造团队精神”两大法宝全面改造公司，至1989年终于扭亏为盈，并开始“重霸天下”，市场占有率恢复到全盛时期的80％，并在全世界140余个国家建立了施乐分公司。
施乐团队建设的一条重要原则是鼓励员工之间互管“闲事”，对同僚业务方面的困难，不但不能等闲视之，而且应予以全力支持。施乐认为合作精神不是自然发生的，管“闲事”正是在制造合作的机会。为此，施乐经常指派那些销售业绩良好的人去帮助在销售指标线上苦苦挣扎的人。施乐有三句口号专为这种“管闲事”精神所设：（1）把每个人之间的墙推倒；
（2）让互相帮助成为一件悠然自然的事情；（3）合作从管“闲事”开始。
公司下属的帕洛奥图研究中心号称汇集了全美最优秀的电脑人才。该中心虽然在网罗人才上不厌其多，但挑选应聘者时却坚决把性格骄傲的人拒于门外。该中心电脑科学实验室总管泰勒说，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，所以哪怕是天才，我们也不敢接受。我们需要的是能够强化彼此成就的人，在这里，合作重于一切。
施乐非常强调经验的互相交流与分享，如一位叫丽莎的业务员在阅读一张报纸时，看到有一篇文章赞扬了她责任区内的一家制鞋厂，就复印下来寄给这家制鞋厂老板，在恭喜他的同时，特别指出复印件是用施乐牌复印机复印的，并附上关于机器的资料，结果制鞋厂老板购买了她的机器。丽莎这个富有创意的做法得到施乐公司的赞美和大力推广，从此，寄剪报复印件给潜在客户成为施乐业务员的一种普遍方法。
施乐的工作会议也是别具一格。参加者海阔天空地自由发言，随意交流，并允许发牢骚谈顾虑，把会议开得像茶馆那般热闹。而恰恰是这种聊天似的会议触动着每个人的灵感，所谓“说者无心，听者有意”。零星火花似的东西往往成为启发性的信息资料，这样的“脑力激荡”使得施乐员工每每思路大开。
施乐的团队建设并不排除竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且要讲究艺术。例如，克利夫兰销售区各小组之间开展的竞争就显得温和而幽默：每个月月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的奖品——一个模样滑稽、会自行旋转的丑脸玩具娃娃，而在以后的30天内，这个玩具娃娃必须放在办公桌上“昭示”众人，直到有新的“优胜者”将它“夺”走。各小组将玩具娃娃戏称为“绝望者”，自然谁也不想得到它的“欢心”，为此大家你追我赶，惟恐因垫底而“中奖”。
施乐的团队建设卓有成效。1994年，施乐公司地区经理法兰克·派斯特将施乐团队致胜的故事写成“Donlfirethem，tIrethem”一书（中文译本名为《抱团打天下》，一时洛阳纸贵，购者如潮，书中的“独行侠难成大事，胜利来自团队”一语成为美国企业家的口头禅。
