公司失去凝聚力，就必然会出现一盘散沙的状态。作为管理者，应当在此方面用有效手段立即加以调控，把自己的员工变成一个战斗力极强的团队。
组织的目标，工作的性质，员工的素质等对于组织结构和管理方式有很大的影响。
凡是组织结构的管理层次，职工的培训、工作和分配，工资报酬和控制制度等合适于工作性质和员工素质的企业，其效率就高；反之，其效率就低。
——杰伊·洛希
组织：良好企业必备的神奇力量
英国著名经济学家马歇尔在传统经济学中所认为的创造社会财富的三个基本要素：土地、劳动、资本的基础上，又增加了一个要素。他认为创造社会财富的要素应该有四个：土地、劳动、资本、组织。在此基础上，一些经济学家又把组织要素说成是“企业家的才能”，并且他们认为“企业家的才能”是“人类特殊才能的资源”。
美国已故的钢铁大王卡内基曾经说过这样的话：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我组织的人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”
卡内基这位著名的企业家以他多年的管理经验和敏锐的眼光，看到了一个良好的企业组织所具有的巨大的神奇力量。
这种组织的重要性在理论上来源于一个良好系统的整体性原理的作用：一个良好的有机的系统，其整体功效要远远大于构成这一系统的各个局部功效的总和，这也就是人们通常所说的“1＋1＞2或≥2”的效应。这就是著名的系统理论创始人贝塔朗菲发现的系统定律。
我们会很自然地产生联想。有1＋1＞2的情形，自然也会有1＋1＜2甚至于1＋1＜0的情形。
这意味着要建立一个良好的组织系统（包括企业组织），并非易事，它需要组织者的能力。
美国著名管理学家德鲁克曾经说过：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的短处，使其成为无害。”
既然组织是一种工具，是对付外在环境的一种手段。那么，组织和领导者必须努力创造一个最适宜的关系，使各个成员能够发挥出最大的聪明才智，为实现组织的目标而奋斗。
如果没有组织，就谈不上管理者的驾驭能力。构建一个具有良好体制和机制的组织机构，既是管理者驾驭能力的载体，同时也是管理者驾驭能力的具体体现。也就是说，管理者的驾驭能力的强弱，最终还是体现在管理者所管理的那个组织是否稳定和有效率，是否充满活力、生机，是否具有很强的自控能力和调节能力。
这就涉及组织的复杂性特征。现代组织的复杂性比较集中地体现在两大矛盾体系中。这两大矛盾体系是：①个人的或机构的能力与权力之间的不平衡。②组织成员的需要与组织目标的不一致。
例如，组织内部所有不同权力层次的指挥、执行、控制、协调、监督、管理等工作，都会涉及人与人之间、部门与部门之间的协调、沟通与合作。这种协调、沟通与合作是人与人之间，人群与人群之间最困难的工作。
正因为如此，就对管理者的驾驭能力提出了更高的要求。
而一旦良好的组织形成，反过来又对管理者驾驭能力的强化提供了切实而有力的保证。
组织系统的建设，一是体制，二是机制。而且，两者均要因时因事而异。
所谓组织工作就是把组织系统运行的各种资源要素、各个部门、各个环节和各个方面，在空间和时间的联系上，合理地组织起来，从而形成一个有机的整体。具体来说，它的任务有：
组织设计。管理者根据组织目标和要求，建立起合理的组织结构，包括各个管理层次和职能部门的建立，按照业务性质进行分工，同时确定各部门的职责范围及相互关系。
人员任用。要求管理者挑选、委派最适合的人员，安排在适当的岗位上从事其最适当的工作，并按照各自的责任，赋予各部门、各级、各类人员相应的权力。
组织运行。管理者为组织系统内各单位、各部门制订工作目标和工作特性，同时建立科学的检查、考核、晋升和报告制度。
组织改善。管理者根据组织外部环境和组织内部条件的变化，以及实际存在的问题，及时调整和改善组织系统，包括它的结构、功能和行为。
组织是为了让人们达到一定目的，集中力量、发挥优势时才产生的。不论任何一个组织，都是为某一战略目标服务的。
所以，组织是管理者的一种工具，也是一种手段，是为组织战略目标而存在的，既是为达到总目标而实现管理组织的高效率运转的工具。
学习型组织：不断创造未来
就本质而言，学习的真正目标是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。它就像具有生命的有机体一样，能在内部建立起完善的学习机制，将成员与工作持续地结合起来，使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展，形成“学习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。
以前，高层管理人员只注意下级人员行动的统一性，压抑个人的创造性。现在，他们越来越热衷于培养个人独创性和企业家精神，为企业利益努力提高素质。在建立正确的组织结构时应该考虑的问题很多，但是最重要的是如何让每个人都为实现企业战略而努力。采用什么样的组织设计和建立方法取决于个人和依靠该组织的所有人具有的共性，取决于该组织的经营环境。
毋庸置疑，鼓励个人发展对员工本人有利，但是企业也应该成为一个机构学习者。鼓励每个人学习，自然就使整个企业处于学习中。达到全公司团队学习的状况虽然很难，但对企业的成功非常必要。通常，就像善于倾听顾客意见这样简单的事情，可以增加企业的竞争力，推动企业的改革。个人发展的正确途径有助于保证有效的团队学习。
强调学习的企业还经常寻找其他渴望知识的企业，与他们交流新观点，联网学习更多的东西。他们都希望建立一个能够提高学习质量的高层次教育机构，小企业资金有限，不能建立这样高水平的学习机构，但是你可以营造一种热爱学习和交流的文化氛围。
一、学习型组织
学习型组织越来越成为广泛关注的焦点之一，在通往未来的道路上，学习可能是企业一场永无休止的旅程，这方面的著述以及互联网上的信息发布和讨论也正方兴未艾。学习型组织的基本要素主要有：
（1）合适的组织结构
最好的组织结构是一种小型的精简结构。这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。
（2）学习型企业文化
高度重视学习，只要能从中学到东西，任何试验都不算失败。
（3）授权公司要求减少依赖性，尽量把责任落实到最终的执行者。
（4）环境审视善于实行变革的企业是那些最能够适应环境的公司。
（5）知识的创造和转移在信息传递最优的企业里，知识汇集和传播也最畅通无阻。
（6）学习技术
技术促进信息的收集、分析和传播水平。
（7）质量公司把全面质量管理作为一种生存方式，实际上就是建立一个学习型组织。
（8）战略学习成为企业的一项“基础业务”。
（9）协作气氛企业成就来源于愉快、有创造力的员工。
（10）团队与人际关系
使团队进行工作能够最大限度地利用各种知识和各类资源。
（11）远景人们只有从事真正为之心动的事情时，才会卓有成效、发挥创造力地进行学习。
而学习型组织的特点主要有：
（1）适应于团队工作而不是个人工作
传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。
（2）适应于项目工作而不是职能性工作
当员工从静态工作转向解决一系列问题时，他们将工作组织成项目，每个项目都需要一个跨部门的小组，这些小组随着项目的进展而一起学习。
（3）适应于创新而不是重复性的任务
在电子技术日益发展的今天，重复性工作将越来越多地由计算机处理，人的工作是创新和关心他人，这是计算机做不到的。
（4）有利于员工相互影响、沟通和知识共享
学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。
（5）有利于企业的知识更新和深化学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教育和培训，鼓励员工学习，不断更新和演化自己的知识。
（6）有利于企业集中资源完成知识的商品化
学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程。
（7）有利于企业增强对环境的适应能力由于不断地吸收新信息和新知识，学习型企业能够站在时代的前列，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。
学习是一件自主的事，只有自主并充满乐趣地学习，才能真正了解学习的真谛。因此，在向学习型组织的转化过程中，不应死搬教条。对于国外的先进经验，中国企业既不能盲目借鉴和引进，又不能固步自封，而是要根据自己的特点，建立有自身特色的、适应自身情况的新型组织。
而建立学习型组织主要要注意：
（1）将自身改造为学习型组织
必须从建立适合于学习的组织结构人手。学习型组织是以信息和知识为基础的组织，其管理层次比传统结构要少得多，例如当某跨国公司围绕信息沟通协调组织结构时，发现十二个管理层次中有七个可以剔除。这些被剔除的层次不是权利层次、决策层次或监督层次，而只是信息的中转站。强调组织结构的“扁平化”，尽量减少企业内部管理层次，可以使组织更适于学习和建立开创性思考方式。除此之外，项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等有利于组织开展系统性的学习。
（2）着重塑造组织的学习文化
培养组织的学习习惯和学习气氛。要开展经常性的学习，以提高企业整体的学习积极性。
（3）提高自己的学习能力注意积极地向外界学习，组建知识联盟。知识联盟有助于组织之间的学习和知识共享，使组织能够开展系统思考。
国外学者指出，知识联盟将比产品联盟更紧密和具有更大的战略潜能，它可以帮助组织扩展和改善自己的基本能力，从战略上创造新的核心能力。因此，任何想成为真正的学习型组织的企业都不应忽视知识联盟的重要意义。
完善管理中的组织
对管理的本质的认识会直接决定一个管理者的管理风格并影响管理效果。孔茨先生的思想把管理提升到了一个艺术的高度，他把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，他非常强调管理的概念、理论、原则和方法，认为管理工作是一种艺术，其基本原理和方法可以应用于任何一种现实情况。至于管理的各项职能，应划分为计划、组织、人事、指挥和控制等5项。他认为协调的本身不是一种单独的职能，而是有效地应用了这5种职能的结果。
（1）管理中计划
计划乃是5种管理职能中最基本的，它涉及的问题是在未来的各种行为过程中做出抉择，其他的4种管理职能都必须反映计划职能的要求。
关于组织，孔茨着重研究的是组织层次和管理跨度问题。
孔茨认为进行组织工作的理由在于使人合作得更有效率，同时，人们在管理跨度的限制中发现了需要有层次的理由。也就是说，管理层次的存在是因为一个主管人员能有效地加以管理起来的人数是有限的，即使这种限制随情况不同而有变化。管理跨度宽是与组织层次少相关的，管理跨度窄造成组织层次多。目前存在着这种倾向：即把组织和划分部门本身看成是目的，并且以部门与部门层次的明确性和完整性来衡量组织机构的效率，把业务活动分成各个部门，等级组织和多层次的建立本身并非是完全合意的。
首先，层次越多，费用就越多。层次越多，用于管理的精力、资金就越多，因为管理人员和协助管理人员的工作人员增加了，协调各部门的活动的需要增加了，再加上为这些人员的设施的费用增加了。会计人员把这种费用称为“管理费用”。
完成实际生产的是工厂、工程部门或销售雇员，可把他们称为或在逻辑上把他们称为“直接劳动”。在“第一线”上面的层次的人员主要是管理人员，如果可能，他们的费用最好是取消的。
其次，部门的层次使联络复杂化。一个有很多层次的企业通过组织结构向下传达目标、计划和政策要比一个最高管理人直接与雇员联系的企业困难得多。当信息按直线向下传达时便发生遗漏和曲解现象。层次也使从第一线基层向上级指挥人员的信息沟通复杂化。自下而上的沟通与自上而下的沟通是同等重要的，有句话说得好，层次是信息的“过滤器”。
最后，过多的部门和层次会使计划工作与控制复杂化，在高层可能是明确的完整的计划，经过向下一级一级布置下去，就失去协调一致和明确性了。增加层次和管理人员会使控制更加困难，与此同时，正是由于计划工作的复杂性和沟通的困难性，使得控制工作更加重要。
毫无疑问，尽管有发展扁平型的组织结构的愿望，管理跨度仍然受实际的和重要的约束条件所限制。尽管管理人员授权了，进行了培训，明确地制定了计划和政策，并且采用了有效的控制与沟通的方法，但他们还是可能管辖着比他们更能进行管理的下属。同样的实际是，企业一旦发展，由于有更多的人需要管理，管理跨度的限制迫使企业非增加层次不可。
在一定情况下，所需要的是所有相关因素之间更为恰当的平衡，在某些情况下，加宽跨度减少层次可能是个好办法；在另外的情况下，相反的做法也可能是正确的。人们必须对采用不同方法的一切代价进行权衡比较，不仅是财务上的费用，还要比较士气、人力开发以及实现企业目标等方面的代价。在军事组织中，或许快速无误在实现目标是最重要的，而在百货公司经营中，可能最好是通过在基层组织加强推行首创精神和人力开发来实现长期的利润目标。
