倘若收购企业在目标市场上的竞争力水平较高，并存在着过剩的组织资源，那么再投入新的生产能力即采取组织成长的方式的话，必然会受到现有生产者的种种报复。在这种情况之下，兼并一家现存公司将会减少报复的风险，可能不失为一个较佳选择。应当注意到，新建一家公司，比收购一家正在运营的公司会带来更大的风险，这在新开发区进行投资建厂上尤为突出。诚然，新建立的企业，有可能避免并购带来的管理问题。
然而，倘若一家收购公司在目标市场上尚不具备有效的竞争所必须的资源及能力，那么它就只能是通过对被合并企业的收购或者采取战略联盟，才能最终获取这些资源与能力。一家收购企业从所进入的新市场获取增加值能力的大小，决定于它进入市场所采取的是何种方式。通过组织成长方式进入目标市场，那么，收购公司得到增加值的能力便会最大。在这一点上，它比收购公司与被收购公司结成战略联盟或与被收购企业进行合资经营要容易得多。
就市场进入速度的优势而言，企业收购是进入新市场的最为迅速的手段。但是，由于收购公司不得不支付被收购公司现有股东权益，因此，收购必然会导致更高的费用。所以，进入市场的战略模式选择，应当建立在上述各项因素的详细评估基础之上。
（2）收购战略模式
一家公司做出的战略选择，可以表明这家公司选择的收购战略类型和被收购企业的基本情况。收购公司选择的收购战略类型主要有三种：第一种是市场渗透型战略。该战略表明收购的目标企业，即被收购企业出售同样的产品。这意味着将进行一场横向收购。随着市场的不断扩展，跨国收购将使目标企业成为收购企业现有产品的一种销售渠道；第二种是产品扩展型收购。这种收购战略类型选择中，被收购企业出售互补性产品，因此合并后增加的产品可以在原有的市场出售；第三种是多元化战略。
在这种战略中，作为混合合并的目标企业与现有企业的业务毫无联系。以下是前两种战略的案例研究：
格林·金公司于1992年以1.04亿英镑的价格提出收购同类型的酿酒商莫兰德公司。GK公司的收购战略是使其变成英国南部最大的酿酒商。当时CK公司在伦敦南部和西部经营，莫兰德公司在泰晤士山谷经营。因此，这两家公司是一种区域性互补经营的公司。CK公司当时声称，此举会在两家公司之间形成一种合理的地区布局。收购将在产品种类、营销及供应品的购买方面十分有利。原因在于，CK公司与莫兰德公司具有互补的啤酒商标，GK公司希望在莫兰德公司周围出售自己牌子的啤酒，这将在莫兰德公司的区域内部增加产品种类。
CK公司预计收购莫兰德公司后，每年可以增加250万英镑的超额利润，该公司将把它用来作为增加的集团股东的收益。
上述案例的成功是选择横向收购战略的结果。
在企业并购中，约翰·奈斯比特认为最重要的是企业的两个价值链——本公司的价值链和被收购企业的价值链。当着手两个价值链重组来创造出新的竞争优势或者改善合并后企业的竞争优势时，就会领悟到从合并派生出的参与综合症。重组过程涉及改变一家或者两家企业的价值链，改变价值链相应地需要涉及改变两家企业的组织结构。完成合并的难易程度取决于企业组织的政治和文化程度。
从战略角度进行考察，不同类型的价值链即价值创造逻辑势必导致不同类型的收购。收购企业和被收购企业的价值链重组方法都是依赖这个逻辑基础。换句话说，对收购战略的价值链分析即是将企业的包括政治和文化程度在内的组织结构元素转化成流动的价值创造逻辑即价值链来分析。例如，当价值创造逻辑是指两家企业合并后达到规模经济和生产设备合理化时，这样一来，价值链的运营成本就会下降。收购企业试图将被收购企业的产品通过自己的销售网络大量出售时，被收购企业的销售成本必然会下降。
混合兼并的动力在于预期资本成本的减少。在这种情况下，企业的基础成本将下降。在某些情况下，被收购企业经营活动的某些部分将被认为是没有必要的，例如开发和设计。倘若这些活动被停止，被收购企业的包含价值链的支持在内的一些活动必然被减轻或取消。倘若收购是以财务控制和提高效率为目的，那么随着总部人员和其他中心功能部门的必要收缩，被收购企业价值链的基础元素必然会减少。
总体来讲，价值链的任何变化都将反映在收购企业的收益、成本和利润及被收购企业的投资需求之中。这些变革代表着由于收购而产生增加的现金流量形态的资源特征。并购之后若有财务综合，资本成本也将会下降。在资本成本下降方式下增加的现金流量属于一种因收购而增加的价值。为了估价增加的现金流量，收购企业需要将价值链具体分析与收益、成本和现金流量相联系起来。
资本运营理念是一种企业管理理念的创新，尤其是奈斯比特的资本运营和价值链重整的思想是对传统生产经营理念的扬弃。运用资本运营理论，可以为企业带来新的发展机遇，使企业在机遇和挑战共存的知识经济时代里得到更大的发展。
社会和商业机构通常都热衷于预测未来，这主要是由于我们的国家正随着社会和经济的发展、扩大而前进，因而每一个人都要面对自己未来的特殊挑战。作为一位杰出的未来学家，约翰·奈斯比特竭尽心力所著《大趋势》一书，提出了当今时代面临的挑战，并解释了未被了解的挑战因素和轮廓，很多权威人士认为：“《大趋势》构成了这一代和后几代人的未来。”
相信该书也会对管理者有所帮助。
确定企业成本结构
一个企业的资本不能过度负债，负债经营给企业带来极大的风险，不论是大或小的企业，甚至是一些国际知名的跨国企业都不能过度负债，因为这个原因导致企业破产的例子不胜枚举。但是，没有债务的资金状况并不是最佳的资金结构。
现实中，企业的管理者往往在这两种状态中摇摆不定。有的大胆负债，使企业负债的金额远远超过资产总额，另有一些人不敢借钱，认为一切靠自有资金的投入才是最保险和最经济的。
资本结构是企业财务管理中关于筹资决策中最核心的问题。企业的管理者应该根据有关影响因素综合考虑，并且运用适当的方法确定最佳的资本结构，并且在追加投资中继续保持这一最佳结构。如果企业现有的资本结构不合理，应该通过筹资活动主动加以调整，使其更加趋于合理，以至达到最优化。
具体来说，资本结构主要是指企业中各种资本的构成及其比例关系。比如，某企业账上资金总额为100万元，这包括银行存款20万元，股东权益70万元，资本公积金10万元。由此可以看出该企业资本结构中，借款占20％，自有资金占80％，这些具体资本的构成数字，就称为企业的资本结构。资本结构又可以分为长期资本结构和短期资本结构。
企业长期资本结构中最核心的问题就是：确定企业债务资本在总资本中的比例占多大才是适当的。
利用债务筹资可以使企业获得杠杆利益，即可以以小搏大。由于债务利息通常是固定不变的，当税前利润增大时，每一元利润所负担的固定利息就会相应减少，从而可分配的税后利润也会相应增加。因此，利用债务筹资可以发挥财务杠杆的作用，给投资者带来财务杠杆利益。反之，当企业的税前利润下降时，每一元利润所负担借款利息便会增加，从而减少企业的收益。可见，确定企业的债务资本比例是资本结构决策中最核心的问题。
此外，在制约企业资本结构决策的因素中，企业的管理者还应考虑以下一些重要的因素：
如企业的获利能力、企业的现金流量状况、企业的增长率、税收因素、行业特点、企业的社会责任、企业所有者和管理者的态度、贷款银行和评估级机构的态度。
在综合考虑上述因素后，就要确定企业的最佳资本结构。
最佳资本结构是指企业在一定时期内最适宜的有关条件下，使其加权平均资本成本最低，同时企业价值最大的结构。
现代资本结构理论认为，企业最佳资本结构是存在的，在资本结构最佳点上，企业加权平均资本达到最低，同时企业的价值达到最大。
通常，确定企业最佳资本结构的方法主要有：
（1）比较资本成本法
这种方法是通过计算不同的筹资方案的加权平均资本成本，并以此为标准相互比较，选择最小的作为最佳资本结构。
（2）比较公司价值法
这种方法是在反映财务风险的条件下，以公司价值的大小作为标准，来测算判断公司的最佳资本结构。
（3）利润分析法
通过对比不同筹资方式下股本每股利润相等时的平衡点，分析判断在何种情况下，运用债务筹资来安排和调整资本结构。
企业的管理者应该在确定最佳资本结构时，综合考虑各种相关因素，合理安排债务的比例，运用各种专业方法，来调整企业的资本结构，使企业总是保持着最佳资本结构和最佳的经济运营状态。
成本管理的核心原则最佳
在企业的财务管理中，成本管理是尤为重要的。而成本管理的核心原则就是必须将责任层层分解。
企业的管理者必须懂得授权的意义。他必须把一个庞大而复杂的工作交给几个独立的人去完成。每个人只有完成这一项工作中的一小部分，并对其负责。这种分权制的管理原则可以提高工作效率，也可以增强每个人的责任感，便于考核的展开进行。
在企业的成本控制中，责任分解的这一分权原则有着更广泛的运用。通常来说，企业的成本管理与各个部门及每个人的责任相结合，这会使企业庞大的预算、控制及决策指标分解到各个部门及个人。每个员工及部门都会对份内的指标数负责，这就有利于整体控制目标的实现。
在现实中，各个企业每年都要做大量的预算和开支计划，并且几乎每个企业无一例外地都有这样的计划，计划经主管部门批准之后，由一个具体的部门经理和班组长来负责这一计划的实施。只要部门经理能使下面的预算和工作在公司制定的规章制度范围之内，都是能够允许的。至于每个人如何来完成这些任务，达到这些目标，则是他们自己的事情。
因此预算与责任相结合是一个很好的办法，企业的管理者可以用它按系统分派责任。同时，还可以保持对成本的控制与监督。在责任分解的整个过程来看，制定恰当而合适的标准则是这一过程的关键因素。
具体来说，在制定这一标准过程中，我们应当考虑一些问题：如整个预算的分配是否会提高工作效率，减轻工作负担；
每一责任是否有专人负责，专人监督；分配责任后的预算控制系统是否留有时间进行决策思考；启动整个系统之后，是否会产生重大财务负担；每一预算是否有严格而全面；是否将责任与员工的考核、选拔、激励、奖励制度相结合。
在成本控制中，通过实行责任分解，可以取得良好的效果。
企业的各个部门和部门负责人都制定出他们的预算标准。
通过实际费用的发生情况与预算进行对照以及定期的成本报表对于企业的财务状况就可以清楚地反映出来。企业的组织者和管理者就可以从这些报表中了解成本控制及管理工作的情况，使成本管理更加清晰、明了、简便易行。同时，他们还可以发现报表中的实际情况与预算发生偏差，可以马上采取行动。而对于实际情况和预算相和谐的部分，就不必做任何事情。
预算和责任分解如果能在企业管理中得到恰当的运用，它一定能成为成本管理和控制中非常有效的工具。确保每个人的职责范围，随时发现问题，通过对每个责任者的奖优罚劣，严格考核责任者。
成为理财高手的9种技巧
作为公司的管理者要想理好财，成为理财的高手，应遵循以下9个原则。
（1）精于安排存款余额
公司不仅要求助银行解决资金的困难，同时银行有时也要求公司在存款方面给予银行有效协助。在金融业有的银行希望增加月底存款余额，以表示公司业绩，也有个别银行希望增加平均余额。所以公司能事先把握这些微妙关系后，在月中将重点放在重视平均余额的银行，到月底前就将钱存人重视月底余额的银行，从而搞好与银行的关系。另外会计报表中的某项目，如资产负债表项目，都是由月末账户余额反映，巧妙安排某些账户月末余额，对各项指标的形成有重要影响。
（2）尽量查明支出增加的原因，确保收支平衡
各项费用及资金的运用，在预算确定后就要严格按预算执行，一旦发现超支就应迅速查明其原因，明确责任，制定措施，杜绝不必要的开支。另在出现销售下滑、不能实现其预算收入时，应作为抑制支出的信号，也要相应地压缩相关的支出。以确保收支平衡。
（3）经常注意利率趋势及金融情势
金融情势与市场景气密不可分。银根宽松意味着金融情势缓和，也就是说资金充裕，工商公司也不需要太多的资金，以致连带利息下降；相反，“金融紧缩”意味着各行各业都需要资金，各银行也缺乏放贷的资金，不仅借款困难，而且利息也会提高，事先预测出金融市场未来情势变化，在资金筹措和运用上会有助益。
（4）做好资金调度，充分运用剩余资金
公司财产物资的货币表现是资金，做好资金调度，实质上就是做好公司的物资调度工作。为此，公司财务部门要按月编制切实可行的资金周转表，通过该表了解资金从哪来？又流向何处去？产生不足的原因以及筹措资金渠道等。销售收入、收款计划的估计要保守，要沉着应付突发性支出，要充分利用剩余资金。为此，要掌握剩余资金究竟有多少？可运用的期间有多长？要注意投资的获利率以及获利后的课税问题。资金周转加快了，就可产生较好效益。
（5）提高员工的理财意识，发动员工理财
利润是通过资金周转产生的，在同样销售利润率的条件下，资金周转越快，利润就越多，但是要加速资金周转不只是财务人员的事。材料采购、产品设计、工艺规程、生产状况、劳动效率、产品推销、贷款回收等都与资金周转息息相关，动员每一位员工结合自己的岗位参与资金周转。对每一个部门及岗位应有资金使用规划，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，根据完成优劣给予奖惩，从而提高资金利用效果。
（6）与主要客户维持良好关系，争取客户支持与协助
