做生意，必须要学会经营关系，否则你就会感到束手无策，难以做大自己的公司。
关键在哪里？就在自己铺设“桥梁”的智慧中。
管理艺术就是人事艺术
当一个人走进你的办公室，或任何正在工作的地方，打断你的工作只是为了要跟你聊天，你如何反应？你将他来看成是插诨打科妨碍你的工作，还是认为一个机会来了？当你的感官向你通报这一消息时，你是两眼一亮还是扮鬼脸，心里嘀咕：“这人打什么岔呀？”
如果你很放松，同来人聊天谈话直到他离开，无疑你是人事型的人。如果你内心烦躁，想方设法结束谈话，以便重新回到工作中去，那么你就是我们中间的一个：让人害怕的工作狂。
在这种情况下，如果一个人的本能是无论如何、不惜一切代价地回到手边的工作，那么可以断定，他或她是任务型的人。相反，不将打岔看成是妨碍工作，而是心平气和、轻松愉快地与之谈话的人，那么这个人一定是人事型的人。
尼桑汽车公司曾有这样一句广告标语：“我们被驱动。”的确是这样，任务型的人都是被驱动着，停不下来。也许还会为此又为自己买台笔记本电脑，随身带着，走到哪儿都误不了“任务”。
心理学家和心理分析专家将这种类型的人称为强动狂。出于种种原因，管理阶层中属于这一类型的人越来越多，有时候，不做工作狂就成不了管理者。不幸的是，这种情形让他们逐渐变得很难倾听别人说话，而且，这一风气逐渐造成影响，使大批的管理人才身负重荷，不堪重任。
是他们的企业或团体对他们要求过分？还是我们都已成了强动狂，自己燃烧自己？
我们应该常常思考我们的“成就”是不是真的那么令人满意。如果你积极主动，你会不假思索地同时做好多件事情。但你这一辈子会因此少一项冒险——与人打交道！
在领悟这点之前，管理者一定要思考探索——作为管理者，你的任务型工作作风在你与同事之间制造了很多麻烦。地点、单位、还有个人，这些都无关紧要，同样的矛盾任何情况下都会发生。基本上来说，你的麻烦是“角色期望”。员工与管理者之间的矛盾，最主要的原因之一是员工对管理者的期望。你自己以为管理风格便是管理角色的体现，其实是你整个的工作态度，以及你如何在员工面前显示。有时候，虽然你做出了成绩，但却因你的怪异的工作风格使成绩黯然失色。
你所管理的工作挑不出一点毛病，人们却并不承认你的工作质量百里挑一。你对工作从不含糊，但在“为人”上却摔了跟头。问题就出在你对他们不够关注，你总是忙得无法关注他们。更别说关心他们。你一丝不苟、精益求精地完成你的组织责任，但却忽略了一种无形的人事工作——同他们在一起，表示你关心他们。一个管理的角色，在你眼里，无非是完成份内工作，照顾文件往来。你一直试图用这种逻辑来服务员工、照顾他们的需要。你解决他们的问题，承担整个组织的重任，目的就是让他们能够更加顺利地工作。
但在人事方面你却吃了大亏。人的因素是最主观、最灵活的，处理好人事问题也是一个组织最根本的关键点。你的同事最后得出结论说，你根本不关心他们。而整个时间，你努力工作，就是为了帮助他们，让他们更轻松地工作！就好像一个在外辛苦挣钱养家的父亲，一天早上醒来突然听见孩子们在抱怨：“你都不关心我们。”他关心吗？当然关心！你关心同你一道工作的人吗？当然关心！但还是失去了管理的机会，因为你的工作作风破坏了一切。不过，这也许让你感到有必要来检查一番自己的管理作风。
今天的大多数管理者属于这一类型。有时候，他们的个人性格并不与此相吻合，但在今天这个竞争与机遇并存的时代，当大经理，这是有才能的人梦寐以求的，人们以成就论英雄。
任务型的人常常被安置在第一线，他们通过自身的努力达到经理的领导位置。但由于信息革命致使工作中的文件纸越堆越高，管理者得想办法越过纸堆控制局面。
有才能的人中有任务型的人，也有人事型的人。问题在于我们更热衷于选择前者来充任管理者的角色。但是，没有一个健康、肯定的人事态度，我们最终将一事无成。管理艺术说到底就是人事艺术。专家认为，最成功有效的管理者用很多时间解决人们的问题和与他们相处。有一个调查统计清楚地表明：越是高级的管理者，越重视人事、人际关系。调查中的总经理将90％的时间花在解决人们杂七杂八的关系问题上了。
随意役使下属不可取一个公司内部的上下级关系往往是微妙复杂的，管理者一定要谨慎处理好这些关系，要跟下属保持良好关系，但不能随便与职员混作一堆，既可保持形象，又免浪费时间。
有些不谙谋略的管理者，总是习惯于随意役使下属。他们将下属视为依附于自己的奴仆。“我想怎样使用你，就怎样使用你。反正你归我管辖，你必须听我摆布。”在这种思想支配下，用人行为模式僵化。更谈不上什么用人艺术。本来十分微妙复杂的上下级关系，被他们误以为是一种单向的屈从和使用关系。于是，在随心所欲、肆无忌惮的用人行为中，潜伏着令人担忧的危机。
事实上，上下级之间的关系，呈现出一种十分微妙的变化格局，它是建立在双向选择、双向支配基础之上的。在两者之间，至少存有以下多种复杂关系：
（1）相互协作关系
上级的工作，需要取得下属的配合；下属的工作，也必需要取得上级的支持。
（2）相互支配关系
能力强的上级，可以支配、左右下属的行为方式；能力强的下属，也可以反作用于上级的行为方式，“牵着管理人的鼻子走”。
（3）相互竞争关系上级的能力强于下属，下属大都会听命于上级；上级的能力弱于下属，下属也可以通过正当的竞争或非正当的途径，设法取代上级，将原有的上下级关系颠倒过来。
（4）相互选择关系
上级有权选择令自己满意的下属；下属也有权选择令自己满意的上级。当原单位的管理人有压制、打击、迫害下属的行为时，下属完全可以及时进行摆脱不利成才环境的反馈调节，尽早调到一个有利于自己发展的新单位去工作。
（5）相互提防关系
以权力为纽带的上下级之间，即使关系再融洽、再亲密，双方也都难免不同程度地互存戒心，相互提防。这种提防，有时纯属一种潜意识，只有在一定的条件下才会明显暴露出来。
这一点，在上层管理者之间，显得尤为突出、尤为普遍。
总之，无论任何领域、任何职类、任何层次的上下级之间关系，都呈现出一种既对立又统一的辩证关系，他们共存于一个微妙复杂的共同体之中，相互之间保持着某种暂时的平衡状态。在一定的内外在因素刺激下，旧有的平衡被打碎，新的平衡又建立起来：这种由平衡到失衡，再由新的平衡，到新的失衡，……循环往复，以至无穷的动态变化过程，就是一切上下级之间关系的特点及其运行规律。
在我国，已经出现了一个以公有制为主体、多种所有制成分并存的新市场经济环境。在这种新形势下，作为指导用人行为的战略思想，势必也要产生顺应时代潮流的深刻变化。西方国家一度流行的那种视下属为“经济人”的雇用思想，视下属为“社会人”的利用思想，显然都不适合我国目前的国情，不能适应四化建设新形势的需要。我们必须寻求适应我国国情和现代社会大趋势的新的用人思想，充分尊重人的独立意志、人格、个性和思想，更加重视运用科学手段和艺术方法来开发人才资源，才能充分调动全国人民的积极性和创造性，有力地推动四化建设的发展。
鉴于我国市场经济环境的特殊性，作者在充分汲取了国内外管理学界最新研究成果的基础上，经过自己的思考，提出了视下属为“自主人”的用人战略思想。
这一用人思想的主要含义是：在整个管理活动中，作为被使用对象的下属，和其管理人一样，具有独立的意志、人格、个性和思想。他不仅能够被动地采取积极的或消极的方式“接受”管理人对他的使用，而且还能够主动地选择多种更具有自主性的反应方式，或协助，或应付，或影响，或摆脱，有时甚至取代使用他的管理者。为此，管理者不管采取何种用人方式，都必须建立在充分尊重下属的“自主人”地位和双向选择权利的基础上。
提出这一用人战略思想，是出于清晰地看到我国当前存在的以下不容否认的客观事实：
（1）广大被使用对象的国家主人翁的地位已经牢固确立（这是与资本主义社会被使用对象在本质上的一个重要区别）；
（2）随着人才流动的制度化、合法化，广大被使用对象已经逐步享有“选择”管理人的自由和权利；
（3）即使在日常管理活动中，能力差的管理人被能力强的下属“牵着鼻子走”的现象，仍到处可见。
上述事实充分说明，在社会主义条件下，广大被使用对象所具有的独立意志、人格、个性和思想，都应该而且势必远远超过资本主义社会的被使用对象。
显而易见，“自主人”的用人战略思想，和西方国家“经济人”、“社会人”的用人战略思想有着根本区别：
（1）它不再视人才是一个被动地被管理人任意开发的资源，而是一个能够主动协助管理人对自身进行开发的资源。
（2）在这一开发（使用）过程中，管理人与被使用对象之间，不仅仅只是进行着机械的命令传递和信号传递，同时还进行着各种复杂的知识传递、思想传递、感情传递和意志传递。
（3）在这些复杂的传递过程中，管理人与被使用对象之间的等级界限已经日趋模糊，下属对管理人不再是惟命是从的奴仆，而是平等合作的伙伴、积极参与的助手、激烈竞争的对手。
（4）面对这些复杂的上下级关系，管理人不能再依靠单纯的物质手段和行政手段来管理下属，而必须运用多种科学手段和艺术方法来充分“显示”下属的自主能动性，从而进一步发挥下属的积极性和创造性。
树立“自主人”的用人战略思想，势必促使各级管理者从用人行为的各个方面引起深刻的变革。
以上论点，就是有关“自主人”的用人思想所包含的基本内容，这也是我们确立新的用人谋略的出发点。
精明的管理者，惟有在“自主人”的思想基础上来认识现代社会的新的上下级关系，并据此来制订、选择适合我国国情的用人策略，才能巧妙避免潜伏在用人活动中的一切风险和危机，尽力获取最为理想的用人效果。
同级关系不是冤家，合作胜于单干作为一个高明的管理者，应当懂得如何把平级之间的摩擦降到最低限度。处理好平级之间的关系；应当学会如何把竞争导向对自己有利的方向，以求好好合作。
处理好平级之间的横向关系，有助于进一步协调上下级之间的纵向关系，使整个管理机构更加理想和完善，同时，也有助于管理者获取一个良好的人际环境，使自己更加健康地成长。因此，入行的管理者，对于协调平级之间的关系，决不可掉以轻心。
其实，协调平级关系和协调各种人际关系，包括上下级关系一样，也是有规律可循的。立志成才的管理者，在接触平级时，主要应注意真诚相待，热情帮助，尽力消除同事警觉“竞争”的“心理屏障”，牢固建立“友好合作”的协调关系。
既然平级之间，客观存在着既是天然的“合作者”又是潜在的“竞争者”这种微妙的人际关系，那么，作为客观存在的一种心理反映，在平级的内心世界，必然会产生既渴望“合作”，又警觉“竞争”的复杂心理。面对这种复杂的心理，精明的管理者，应该想方设法尽力避免诱发对方警觉“竞争”的变态心理，逐步建立互相信任、互相支持的协调关系。在这方面，怎样巧妙地消除对方警觉“竞争”的“心理屏障”，就成了协调平级之间关系的关键所在。
在通常情况下，消除“心理屏障”主要是靠行为的“显示”，而不是靠语言的“表白”。管理者应该通过工作接触，使对方深信：
（1）自己积极做好本职工作，主要是出于高度的事业心和责任感，而决无半点“压倒”平级的私心杂念；
（2）自己每取得一点成绩，都将它看做是平级之间密切配合、共同努力的结果，而决不以此为资本，向平级显示自己的“高明”；
（3）对于平级取得的成绩，就和自己取得的成绩一样，同样感到由衷的高兴。
在这种高尚的思想情操支配下，管理者在与平级相处时，应努力做到以下五点：
（1）互相尊重，互相支持
平级之间，常常会遇到一些工作上的交叉点，也会有一些需要共同处理的事务。对这些工作和事务，平级之间应当互相尊重，互相支持。互相支持是互相尊重的标志。只有互相支持，才能互相配合。对需要交叉处理的事务，平级之间应当尽量通过协商去解决，不要擅自做主处理，否则，既影响平级之间的关系，也往往使下级感到为难，造成工作上的停滞，甚至会带来一些不必要的损失。
（2）分清职责，掌握分寸
平级相处，应当分清职责，掌握分寸，不争权力，不推责任，属于别人职权范围之内的事，决不干预，属于自己的责任，也决不推卸。本应由自己分管的工作，千万莫请别人点头划圈，本来不应由自己处理的事情，也要决不争着管。特别是那种好事就争，难事就推的行为，是破坏平级间相互协作关系的腐蚀剂，必须坚决防止和克服。
（3）严以律己，宽以待人
管理者在“认识”自己时，应该少看长处，多看不足，不要因为取得一些成绩，就忘乎所以，沾沾自喜。与此相反，对待平级要多看长处，少看不足，尤其不要在不适宜的场合随便议论平级所分管的工作。不仅自己要做到这一点，而且应教育自己的下属也要做到这一点。只有这样，才能在平级之间形成相互信任、互相友好的和谐气氛。
（4）委屈求全，以理服人
平级之间，难免在工作中遇到一些纠葛和矛盾。在解决这些纠葛和矛盾时，管理者应本着顾全大局、维护团结的良好愿望，对一些无关紧要的“小事”，采取不予细究、委屈求全的态度。即使遇到一些需要辨清是非的“大事”，也要讲究方式方法，尽量做到心平气和，以理服人。这样做，随着问题的妥善解决，平级之间不但不会伤了和气，反而会在新的基础上建立起更加牢固的团结协作关系。
（5）经常通气，沟通情况
平级之间同属整个管理机构的一个组成部分，工作上有着千丝万缕的联系，所以，只有保持经常通气，及时沟通情况，才有可能进行有效地合作。也惟有这样，才能彼此了解，互相信任，将一些不必要的误会和摩擦消灭在萌芽状态。因此，管理者工作再忙，也勿“忘”了主动向平级提供有用的资料、信息、情况和建议。只要你能够一直坚持下去，就一定会赢得平级的“感激”和“回报”。
以上五条行为原则，有志成才的管理者不妨一试，并在实践中不断丰富和发展它。
在乎下属，及时把矛盾消化掉
