矛盾无处不在，无时不有。企业里就是这样，俗话说：“一个灶上抡马勺，哪有不碰撞的？”管理者每天与下属相处共事，难免发生矛盾。管理者怎样处理工作中各种各样的矛盾呢？协调当然是一种方法。因此哈佛经营术中提倡“协调矛盾”。管理者如果能妥善处理这些矛盾，就会在下属中树立起威信，与下属建立起和谐融洽的共事关系。
在缓和与下属的矛盾时，管理者可以从以下几方面入手：
（1）得饶人处且饶人
如果下属做错了一些小事，不必斤斤计较。动辄责骂训斥，除了把你们之间的关系弄得很僵之外，根本于事无补。相反，要尽量宽待下属。
对下属给予宽容，在得罪过你的下属出现困难时，也要真诚地帮助他。这里特别提醒的是要真诚。否则如果对方觉得你是勉强的，就会觉得很不自在，如果对方的自尊心极强，还会把你的帮助看做是你的蔑视、你的施舍，而加以拒绝。“人无完人”，别人有什么对不住你的地方，多担待一点，“宰相肚里能撑船”嘛。
（2）消除工作中的矛盾
管理者与下属在对待某一问题时出现意见分歧，这是很正常的事情。这时作为新的管理人，你一定要克服自己这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实“众人拾柴火焰高”，把大家的智慧集合起来，相互进行比较、综合，也许你会找出更可行的方案。下属提出高招，你不能妒嫉他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你妒嫉他超过了你，他也会埋怨怀才不遇，遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐，乃至激发。你有权，他有才，积怨过深，发生争斗只会导致两败俱伤。
作为管理者，要能够发现下属的优势，挖掘下属身上的潜能，克服自己的刚愎自用，对有能力的下属予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。
发现下属的潜能，并能委以重任，可以减少很多矛盾。下属经你的诱导会发现自己的潜能与不足，就会觉得自己得投明主，三生有幸。就会对工作环境、工作条件不再那么耿耿于怀，也就避免了很多与你发生矛盾的可能。
从另一角度讲，管理者与下属能进行这样的交流，管理者发掘并动用下属的潜能，下属从管理者那里得到点拨，就会知道能做什么，不能做什么，应该得到什么，不应该得到什么，就不会因得不到某些机会，某种奖励而与管理者发生矛盾。
（3）认真负责，及时纠错
解决矛盾时，如果是你的责任，或者有必要时，要勇于承担责任。“人有失策，马有失蹄”，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，大家会不约而同地考虑责任问题，谁都不愿意承担责任，推给他人从而自己清静，岂不更好？但作为管理者，无论如何都会有责任。决策失误，自然是管理人的责任；执行不力，是因为制度不严或管理人用人失察；因外界因素造成失误时，有分析不足的责任等等。
把责任推给下属，出了事儿只知道责备下属，而不从自身找原因，就会与下属发生矛盾，也会冤屈下属。这些都会让你失去威信，丢了民心。
即使是下属的过失，管理人站出来承担一些责任，比如指导不当等等，这更显你的高风亮节。也不至于在出了问题以后上下关系都紧张以致出现矛盾，这一站出来就会把很多矛盾消弭于无形。
（4）处理错误的技巧
管理者发现确属自己的错误时，要允许下级发泄。上下级间存在矛盾，如果因为管理者工作失误，下属会觉得不公平，压抑。有时会发泄出来，甚至是直接面对管理者诉说不满，指斥过错。
遇到这种情况，管理者不能以怒制怒，双方剑拔弩张，不仅不利于矛盾的解决，反而使矛盾更加激化。日本的一些公司在这方面做得就比较明智。他们在公司中设立了一个类似于“发泄室”的屋子，屋子里面设公司各级管理人的像，或头像，或模型，让员工在对他们不满时就去对头像或模型臭骂一通，发泄心中的怒火，回去继续努力工作。
然而这仅是一种间接的发泄方法，不利于从根本上解决矛盾中存在的问题。因此，在遇到下属直接找你发泄他对你的不满时，应该理解为是他对你的信任，寄予的希望。没有信任，害怕说了会挨你的整治，他就不会说了；没有寄予希望，他也不会来找你了。
因此管理者在接待发泄不满的下属时，耐心地倾听下属的诉说，如果经过发泄后能令其心里感到舒服，能更愉快地投入到工作中去，听听又何访？同时这也不失为一个了解下属的很好的机会，千万不能一怒而坐失良机。
（5）坦荡大度，游刃有余
矛盾的发生无论原因在管理者还是在下属，管理者都不能一味忍让。责任在下属，适当给予宽容，也要给予指出。否则他会浑然不觉，以致于还会出现类似的错误。责任在管理者，进行有效地处理后，对于一些不知深浅的下属，也不能一味忍让。宽容并不是愚蠢，退步不等于软弱，在适当的时机，予以反击，来阻止下属无休止的纠缠。
管理者在解决下属之间的矛盾时，就要学会指出下属错误的方法，提出批评、指出错误要为下属保留面子，并且能不因此招恨惹怨，还要让下属觉得改正错误不难。
如果你要指出下属的错误，提出批评，那不妨先赞美对方的一些优点，这种方法就像做手术一样，先施行麻醉，患者虽然要遭受刀割针缝之苦，却浑然不觉。
人们都不喜欢接受别人直截了当的批评，那你不妨先提自己的错误，这更能让下属产生共鸣，更容易接受。
对待下属的失误需要指出，进行批评，加以处理，一定要冷静，要给下属留个面子。有的管理者脾气一上来，不分场合，当着众人把下属批评一通，不顾全下属的脸面，这样就会为自己树立一个对立面，甚至结下怨仇。
给下属留个面子，别把关系弄僵。这样的办法能够把一触即发的矛盾消弭于无形，值得我们借鉴。化干戈为玉帛，在管理者的工作中将会产生重大的影响。
行使权力避免“硬上弓”
——坚持适度性原则
管理者行使管人权力要避免“硬上弓”。实行适度性原则，就是要求领导在行使这种权力的过程中，必须根据不同的环境和条件，审时度势，变换行使权力的方法与手段，调整行使权力的计划和目标。这好比在海上行船，目标是大洋彼岸，但船行驶在不同的海域，所遇到的情况也是千变万化的，不可能笔直到达目的地。所以，应该灵活地掌握航向和船速，而不可过于偏离航线，以争取早日平安驶抵目标港口。
同样在管理者管理的过程中，由于客观环境的不断变化和各种不定因素的存在，即使是在为实现目标而制定的政策、计划、方案完全正确的情况下，管理者行使管人权力在每一阶段所做的工作与相应的客观实际之间，也总是存在着不同程度的偏差，这就要随时调整局部的用权目标、方法和手段，以不断纠正这种偏差，使之更符合实际。如果不能做到这一点，而是一意孤行，不考虑客观环境及各种随机因素，迟早会“触礁”。
管理者行使管人权力的适度性原则，体现了管理者管人过程中的曲折性和灵活性。
适度性原则的技巧：
从科学的观点看来，管理的适度性实际上是一个动态规划过程，是一个理论目标向实际目标不断逼近的过程。为了实现这一转变，管理者必须做好下述几方面的工作。
（1）加强预测，提高应变能力
管理工作当然要力求达到最优目标和最佳效率，但“天有不测风云”，有时又难免产生失误。如果管理者在行，在管人权力失误之前就采取防犯措施，就可以避免不必要的损失。为此，管理者应该对影响权力行使的各个参量及其相互关系做出透彻的、仔细的分析，确定其中基本的和主要的参量（矛盾）；
然后，根据这种分析建立预测模型，并不断检查模型，以增加其预测功能。
（2）强化信息系统
为了使管理者的管人方式能适时地随着客观条件的变化而变化，必须强化领导的权力信息系统，及时了解有关权力行使的各方面的情况。信息系统的强化方式主要有三种：其一，横向强化——把属于同一组织级别上的几个职能组合于一个系统中。比如，把工资计算与人事管理结合在一起，或把销售与财务结合在一起。前者强化了人事方面的职能，后者强化了财务方面的职能，在一定意义上有利于个体相互之间的信息沟通。
其二，纵向强化——把属于不同组织级别的职能组合于一个系统中。例如把制造车间一线的数据分析与企业计划部门的数据分析结合在一个系统之中。这样就把处理制造数据信息系统与处理策略计划的信息系统组合于一个系统之中，加快了信息传送效率。
其三，完全强化——把一个组织或部门的所有横向组合与纵向组合的职能统统包括在一个系统之中。当然，这里的“完全”也是相对的。由于这种系统的逻辑复杂性以及各种结构的数据对物理存贮的要求，因而目前还不可能实现真正的“完全”的组合系统，而只能部分地实现。但是，随着领导方法与技巧的不断完善，这种信息系统必将成为管理者管人所不可或缺的传递与分析工具。
（3）搞好后馈控制
后馈控制就是管理者根据此前行使管人权力的各种结果，调整（或改变）正在行使的权力方式方法，使之更加适应实际需要的过程。通常也叫效应控制。这种控制的基本方法是：首先，将行使权力的目标——标准——效应逐级分解，层层落实，形成一个权力效应系统，做到自上而下逐级落实，自下而上层层保证。
其次，将权力系统的工作标准化，作为行动的准则，使后馈控制系统的工作做到行动有目标、办事有程序、考核有依据、预防有措施、工作有保证。
再次，建立严格的效应控制检查制度，对系统的计划、实施等情况及时进行严格的检查，以保证权力效应的实现。
最后，适时反馈，调整决策。
虽然，后馈控制常常是“事后诸葛”，即以某种程度的损失交“学费”为代价，因而有着明显的不足。但是，亡羊补牢犹未晚也。由于管理者行使管人权力是一个连续不断的运动过程，因此，后馈控制也以其准确性、深刻性，为保证管理者行使管人权力的适度性贡献了力量。
再忙也要关注人
我们生活的时代日趋复杂化，大多数组织机构早已失去清晰的线条和流畅的格局，而变得臃肿累赘、部门重叠。信息技术的猛烈冲击使每一个管理人陷入对文件的狂轰滥炸招架不迭的境地；另一方面，电脑也要求你写指令，阅读E－mail等，致使你应接不暇，雪上加霜。电脑台式出版给每人以发表的权利，管理者有何对策？谁还知道该读什么？透过这一堆堆如山的文件谁还能再看到人？这一堆堆的问题就足够逼出个任务型的管理工作风格来。
文件堆积如洪水猛兽，来势汹涌，并且已接近失控的地步，非常多的管理者正试图以强动、超载运转的努力控制局面，力图回天，以创立大业；或者，他们忽视洪流汹涌卷来，无疑会被群众指责为失职无能的平庸之辈；再或者，这些没有发生，他们以身殉职，蜡炬成灰——很难说不是一个悲剧性的场面。然而与此同时，人们在呼唤你的关注，要求你抚平他们的创伤。
什么是管理工作？人，抑或是生产？很显然，一切文件以及一切的生产或工作的最终目的都是为了人。
但是，在竭尽努力达到目标之前，我们已近乎耗尽了所有的能量和时间，能给人的自然所剩无几。
不论承认与否，文件、期限、拥挤的日程不仅使我们忙得不可开交，也在我们与群众之间形成了一道不可逾越的屏障，使我们无法接触他人的生活，从而也无法带来什么改变。
管理艺术的核心在于影响他人。影响他人的目的是使人们与你分享共同的目标，而达到这一目的的过程正是改变人的性格的过程。
为着同一目标奋斗的一群人，最重要的是应该有相同的激情，而激情的培养正是管理者的一个主要课题。深入你的群众中去关心你的群众，以身示范，带领他们走入你的视野，分享你的理想，使他们成为实现你的目标的队伍中的一员。
人们是如何改变的？我们如何通过影响来改变他人？要想清楚地解决这个问题，得首先回答一个简单的问题：回首往事，在你成长为管理者或者得长大成人的过程中，什么事对你产生过最深远的影响？是书籍？传媒？或者某某的讲演？某段学校生活？每次得到的回答都是：一个人，或者我一生所接触过的几个关键人物，他们是我们生活改变的主要因素。
接触，直接的接触是关键，它常常对我们的生活发生最强有力的影响。
当然，我们也受方方面面、大大小小的各种影响，但人生中最深刻的变化来自于人，与我们有过直接关系的人。
所以，无论管理者属于哪一类的人，是任务型的管理者还是人事型的管理者，要想创造成就，实现未来的理想，都离不开人这个关键因素。作为新生管理人，对人的忽视无疑是一个致命的错误。
如果你仅仅陶醉于单独工作，满足于完成一件又一件的任务，那么，不要忘了你周围的人，不要忘了将自己推向人群。
你必须得记住：只有让人们进入我们的生活，人们才能被我们所改变。
托马斯·华森，IBM公司的创建者，建立了世界历史上最成功的企业之一，他的诀窍就在于决不让组织工作取代作为头号重要的人事工作。在IBM公司早期的一次领导班子会议上，经理们同华森先生一同分析、了解顾客们投诉的问题。桌子上堆着七八堆文件，文件中列满了各式各样的问题：生产问题、工程问题……难以尽述。讨论了半天，身材高大的华森先生慢慢踱到前面，大手一抹，将满桌子的文件一扫而空，纸片儿满房间飞舞。他说：“没有什么问题种类，只有一个问题：我们中间的一些人对顾客关注不够。”然后转身，大步流星地离开了房间，二十几个经理留在房间，彷徨困惑于自己的饭碗是否还牢靠。
汲取一个成功公司失误的教训有百益而无一害，管理者的人事工作做得好，生产自然也会走上正轨。由于个性，我们也许会倾向于某种管理风格，但是，我们不能以此为理由忽略人群、逃避人群。
比尔·克林顿能在1992年大选中获胜，当上美国总统，是因为当时的美国人民渴望变化，而克林顿的智囊团注意到了这个问题。他关注人们所关注的问题。在他们的竞选办公室内，当时还任州长的克林顿和他的助手们挂起一面大旗，上面有一行醒目的大字天天在提醒他们自己：“经济是一切，笨蛋。”随后有位企业家改了一个字，用来不断地提醒他自己：“人是一切，笨蛋。”
有人戏谑说，最好的朋友除了狗便是废纸篓。有的管理者常常发现自己陷入文件堆的深渊不能自拔，而忘掉与人的联系。美国的韦伯斯特博士有这样一条口号：“人最重要。”他说得很对，给人们留下了一个难以超越的榜样。
