从这个例子中可以看到，员工工作努力与否与激励机制是否合理密不可分。然而现实中的很多公司却不明白这个道理，比如很多公司的奖惩制度上写着：“所有员工应按时上班，迟到一次扣10元，若迟到30分钟以上，则按旷工处理，扣50元。”而有些公司则实行弹性工作制，即不强求准时，但是每天都必须有效地完成当天工作。让我们从博弈角度出发来考虑这个问题，即使有人迟到、早退，但是如果他在实际工作中加倍努力完全可以弥补这个时间损失，但被扣除工资后，其因被扣除工资而产生的逆反心理导致的隐性罢工成本反而有可能高于所扣除的工资。从表面上看，老板似乎赚得了所扣工资的钱，但实际上是损失更多。可见，这并不是一个有效的奖罚激励制度。
再比如，有些公司的规章条例中写着：“公司所有员工应具有主人翁意识，应大胆向公司管理者提出合理化建议，这些建议可以直接口头提出也可以以书面形式提出，若被采纳后奖励50元。”在实际生活中，不同的合理化建议对公司所创造的效益是不同的，假设一个人所提的建议可以提高效益五万元，另一个人所提建议却只能提高效益五千元，都用50元的奖金来进行物质激励，明显就是不合理的。
雨果曾说过：“世界上先有了法律，然后才有了坏人。”制度是给人执行的，但有时破坏制度也能收到良好的管理效果。比如，按制度你只能住400元的房间，老板说，你前一阵工作辛苦了，我破例给你住600元的。员工就会觉得老板为我不惜违反制度，真是对我太好了，从而就会在工作上付出更多的努力。当然，这样的管理手段不宜多用、滥用，否则制度就会形同虚设。
总而言之，一个良好的奖惩制度首先要有针对性，其次要有建立在员工相对表现基础之上的回报，简单地说，就是实际的业绩越好，奖励越高。只有合适的、奖罚分明的制度才能够对员工产生合适的激励，因此，一个好管理者应有能力建立起一个良好的激励与约束机制。
考核与被考核的博弈
考核与被考核是企业和员工之间所存在的一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的考核制度是非常重要的，这有利于双方达到利益最大化。
在职场中，绩效考核是人力资源工作的一项重要组成部分。在绩效考核过程中，人力资源工作者希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料。但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响员工的个人收入，所以，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益的最大化；而用人部门主管为了避免挫伤员工的积极性，也会采取“报喜不报忧”“多表扬少批评”的评价方式，在客观上纵容员工的行为。
由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部应有的权力制衡作用就会受到削减，从而对企业及员工个人发展产生不利影响。有的人能力突出而且工作积极努力，业绩突出，有的人工作态度消极不曾尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作做好，但这些差异却不能真实有效地反映在考核成绩中。这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波，拼命工作；另一方面，小猪守株待兔坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”。届时，团队业务就会处于瘫痪状态，受害的不仅是其单个营销团队，而且也会伤及整个公司的总体利益。
为了避免员工有意高估问题的产生，许多企业采取了单纯的上对下的评估方式，但这种做法一方面完全剥夺了员工的自我考核权力，降低了员工的工作积极性及满意度，进而影响到企业的长期发展；另一方面，由于中层管理人员的权力过大，再加上一些中层管理者可能不具有较高的人力资源管理水平，因此一部分员工的发展就会受到限制，最终导致公司员工尤其是重要员工流失率的增加。
其实，如果从博弈的角度出发去分析绩效考核运作的整个过程，你就会发现，绩效考核实际上是对员工在某一个时期内的工作内容及绩效的衡量与测度，同时也是员工与企业博弈的过程。员工想在博弈过程中获得最多的薪资待遇，企业想获得最多的业绩。由于双方都希望自己的决策收益最大化，合作就是双方最终的必然选择，它对任何一方的利益都有好处。
这个博弈过程从员工与企业建立劳动关系之后就开始发生，并贯穿在整个过程中，直到劳动关系解除。这种博弈从理论上来说是有限次重复博弈，但实际工作中由于考核次数较多，员工的平均从业时间相对较长，而且其离职具有不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复，企业管理人员与员工彼此之间的了解会逐渐加深。在实际工作中，管理人员的个人倾向往往对员工考核结果有很强的影响力，与此同时，员工为了追求效用最大化就有可能会根据中层管理人员的个性倾向调整自己的对策，所以，人力资源部也就必须根据实际情况对考核制度作出相应的判断与调整。但毫无疑问的是，双方因为利益上的争夺，产生矛盾将是不可避免的。要想有效消除这一点，就要在公司内部形成合理的工作及权力分工。这样，管理人员的绩效考核压力就会减少，可以有更多精力投入到企业日常管理及专业发展中，员工拥有一定的对自己的工作进行绩效考核的权力后，其工作积极性也能得到提升，从而使得与企业的劳资关系得到改善。
这也告诉我们，要想改善员工与企业之间的关系，建立合理的考核制度是非常重要的，毕竟，追求利益最大化是人之天性。
那么，如何才能使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能按绩分配，又能奖罚分明？我们可以利用“智猪博弈”来对几种方案的优劣进行比较和分析。
方案一：减量。如果仅投原来一半分量的食物，就会出现小猪大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个营销团队不采取任何考核措施，如此，团队成员将不会再有工作的动力。
方案二：增量。如果投人比原来多一倍的食物，就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利环境里，竞争意识不会很强。同样地，如果每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家便会都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
方案三：减量移位。如果把投食口移到踏板附近，那么就会出小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得，每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但得到的收获最大。当然，这种考核方法也有它自身的缺陷，实际上没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。
另外，“囚徒困境”也可以用来分析考核与被考核的关系。在这个博弈模型中，两个博弈方对对方可能决策的收益完全知晓并各自独立作出策略选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略。
博弈双方在决策时都以实现自己的最大利益为目标，但结果却是无法实现最大利益或较大利益，甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出，由于一方的决策结果将受到另一方选择的影响，所以在囚徒困境中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是两博弈方共同选择坦白策略。这也就告诉我们要解决考核与被考核的矛盾，双方都选择坦白是最现实的一种方式。
能动性与被动性的博弈
通过管理者自己与被管理者之间的互动过程，有效地协调子系统之间的竞争与合作关系，树立管理权威，促进系统的有序化，这才是现代管理的本质所在。
有许多人都认为：在计划经济时代，因为都是吃大锅饭，所以没有足够的动力，被管理者缺乏激励，所以偷工减料，效率低下。而在市场经济体制下，管理者为了赚取利润，都会努力降低成本、提高效率以赚得更多的利润。实际上，即使在市场经济体制下，被管理者也并不都是个个勤奋，人人努力。对此，很多管理者常常采用久已有之的“胡萝卜加大棒”的方法来管理他人。
管理学家孔兹对领导这个概念的定义是：“领导可定义为影响力。它是影响他人，并使他们愿意为达成群体目标而努力的一种艺术或方法。这种观念可以更扩大到不仅是使他们愿意工作，同时也愿意热诚而有自信地工作。”这个定义中最关键的理念是“影响他人使他们愿意为达成群体目标而努力”。管理者为了对组织负责，达成企业“群体目标”，必然应用一种艺术或方法去影响被领导者，使之愿意工作，甚至是热情而自信地工作。
对于被管理者来说，管理者的信用、权威必须要通过管理者长时间发给下属的各种信号与相互之间的良好交流才能达到。比如一个民营企业的老总若想建立起良好的名誉，办法之一是乐意给下属高出劳动力市场上一般水平的福利待遇，让下属认识到企业对被管理者的关心与认可。
