吉林省白山图片社原本是一家小照相馆。当初，市场上黑白胶卷紧缺，不少照相馆和照相器材商店都挂出了“黑白胶卷无货”，的牌子，到白山图片社来寻购胶卷的顾客也络绎不绝。精明的老板看出：发展黑白胶卷生产的千载难逢的机会到了。于是马上动手，扩建了100多平方米的厂房，购置了部分设备，与有关厂家建立合作关系，抓紧时机开始生产黑白胶卷。产品上市后，他们当年就获利22万元。
黑白胶卷畅销一年多后，黑白电视机又开始大量涌进家庭，市场上出现了“电视机热”。在这股热浪的冲击下，电视滤色片炙手可热。生产电视滤色片与生产黑白胶卷的工艺相近，转产是比较方便快捷的。于是，他们果断地开始生产电视滤色片，当年又赢利30万元。
不久，他们又从市场上得知，彩色胶片的冲印业务量正呈上升趋势，但当时东北三省没有一家照相馆开始经营彩色照片洗印业务。拍完的胶卷，只能千里迢迢寄到北京洗印。他们当机立断，决定马上经营这项业务。他们很快从日本引进了彩色扩印机，在东北地区独家经营彩色胶片的冲洗扩印业务，当年赢利67万元。第二年扩大再生产，利润增到了180万元。
这是一个当机立断、抓准时机的典型事例。白山图片社采取“决定了就立马行动”的策略，短短几年，便发展成为一家具有相当规模的企业。
在与他人进行博弈时，不但要有当机立断的魄力，还要有善观时局的能力，什么时候该进，什么时候该退，都要清晰明辨，并及时找出最主要的矛盾，根据主要矛盾选择最佳策略。只有这样才能充分掌握主动，在博弈中赢得最大的胜利。
项目竞标中的价格诚实
如果公司报出的价格低于其成本，就会破坏市场均衡，更重要的是会影响项目本身的质量，结果不但损害中标者的利益，也会损害招标者自身的利益。
在很多公司里，尤其是工程公司，很多大型的项目都是通过公开投标的方式来选择承包商的。在这种招投标中，最常见的中标模型是片面的、无标底的“最低价中标”。也就是说，项目招投标可以通过竞争性的公开一次性报价，然后选择报价最低者中标。这种中标模式可以有效地降低投资，下面这个故事就很好地说明了它的原理。
两个旅行者A和B从一个以出产花瓶的著名旅游胜地回来时都买了花瓶，但提取行李时，却发现花瓶被碰破了。他们向航空公司索赔。航空公司估计花瓶的价格在80～90元之间，但不知道这两位旅客购买的准确价格。航空公司要求两位旅客在100元以内自己写下花瓶价格。若两人写的相同，说明他们说的是真话，就照他们写的数额赔偿；如果两人写的不一样，那就认定写得低的旅客讲的是真话，按这个低的价格对双方进行赔偿。但是对讲真话的旅客奖励2元钱，对讲假话的旅客罚款2元钱。
如果两人都写100元，他们都会获得100元。但是，假定B写100元的话，A就有可能改写99元，因为那样他会获得101元。B又想，若A写99元，我自己写98元比写100元好，因为这样我可以稳获100元，如果自己写100元但A写99元时自己就只能获97元。而假定B写98元，A又会写97元……这样，最后只会落得每人都只写1、2元的境地。当然在现实中，这两个旅行者可能会事前商量好，然后报出一个相同的高于自己所付价格的数目，以免获得的赔偿低于花瓶的价格这个底线。同样的，企业在招投标的时候也往往都有一个成本底线。
比如现在有一个大型项目，某公司是投标者之一。这个公司根据过去的经验预算出了要接手这个项目最低价为50万元人民币，也就是说，它的真实成本是50万元，但这个公司对自己的竞争对手的真实成本并不了解。该公司根据市场行情推断，其他公司的真实成本在30万～120万元之间。从概率的角度去看，在30万～120万元之间的任何一个价格都有可能是众多投标者中的胜利者所出的价格。假设每个公司的成本都是30万元、40万元、50万元、60万元、70万元、80万元、90万元、100万元、110万元、120万元这样的整数，那么就总共有9种可能，而最终获得胜利的公司所出的落在这9种价格区间中的任何一个的概率都是1／9。
如果这个公司报价40万元，那么该公司即使最后胜出了，也仍然要亏本10万元，所以50万元的报价就是该公司的价格底线。如果它的报价低于这个价格，对于该公司来说就是毫无意义的。因此从理论上说，该公司的投标报价必须要高于50万元，比如该公司报价60万元，那么根据这9种价格的概率，因其他公司报价低于60万元而导致该公司失败的概率是3／9，即使开价50万元，该公司不能中标的概率也有2／9。但问题是如果该公司以60万元的报价胜出，还可以赚取10万元利润，如果以50万元的报价胜出，它也只是能够弥补成本而已。由此可见，该公司的优势策略是开出一个较高的价码。如果所有的投标公司都这样分析的话，那么所有公司的报价都会高于实际成本，其结果就是该项目的中标价格被人为抬高。
虽然这只是一种理想状况，但在现实生活中也得到了大量的印证。实际上，如果公司的价格低于其成本，就会破坏市场均衡，更重要的是会影响项目本身的质量，结果不但损害中标者的利益，也会损害招标者的自身利益。
很显然，在这个案例中，要想让公司投标报价接近于真实成本的问题，就要求投标者真实地报出价格，这就需要采用某种激励机制。比如将合同判给开价最低者，却让他付开价第二低者的价格。这个时候该公司如果开出的还是60万的报价并且是第二低的价码，而另一家公司开出的价格比这个公司还要低，比如是低于该公司成本价的40万元，该公司最终的价格60万反而成了这个胜出公司的最终项目价码。这样，参与招标的任何一个公司的优势策略就是都开出一个接近其真实项目成本的价格。
通过对企业招投标行为的分析我们还可以发现：就像博弈的参加者独立决策、独立承担后果那样，投标各方也如同分别隔离审问而不能串供，是处于“两难困境的囚徒”，各家只能依据自身实力、期望利润和所掌握的市场信息，自主报价，独自承担风险。这样，要想保证招标者和投标者的利益，就需要设计一种让每个公司的报价有利于集体选择并最终达到“纳什均衡”的机制，既阻止公司之间的合作，还要达到“坦白从宽，抗拒从严”的赏罚效果，使市场竞争力低下的投标人无力参与竞争而退出市场，让有实力的投标人脱颖而出，使资源达到均衡配置，市场秩序得以规范。
秉持合作精神的强强联手
在现实中，我们只能保证自己报出的是真实成本，而无法约束另一方也这样做，而这也正是很多强强联合的企业在合作的时候遇到的一个重大问题。
按照系统论的说法，一个企业就是一个开放耗散式的结构系统，不断地与外部环境发生不同程度的联系与交换，与其他企业进行合作就是这种联系与交换的一种表现形式。在这方面最著名的例子莫过于A烟草公司于1990年4月在安徽省烟草专卖局（公司）大力推荐和国家烟草专卖局（总公司）出面牵线搭桥下与B烟草公司达成的合作。
1991年，A烟草公司与B烟草公司合作生产的某品牌卷烟非常顺利地占领了北方市场。此后，这个品牌成为北京地区的畅销品牌，其销售市场包括了内蒙古、河北等18个省市自治区。
一般来说，只要两家公司之间达成合作协议，而且推出了双方共同拥有的新品牌，就意味着双方在很大程度上开始相互依赖，如果任何一方想回到原来的独立经营的轨道上去，就必然要在一定程度上牺牲自身的利益。B烟草公司与A烟草公司的合作就是这样，如果A烟草公司或B烟草公司想放弃合作，甚至想从对方身上获得相应的好处，不但双方的合作会被破坏，双方还会因此承受一些不必要的损失。
假设，A烟草公司的技术水平比B烟草公司的技术水平高，而B烟草公司本土化的营销手段与网络则比A烟草公司的完善。因此，在A烟草公司与B烟草公司之间的合作中，A烟草公司负责提供技术，而B烟草公司负责开发市场。如果A烟草公司支持B烟草公司的低技术开发成本为9000万人民币，高技术开发成本为1．5亿元人民币，B烟草公司上新生产线的低投入成本为1．8亿元人民币，高投入成本为3．0亿元人民币，双方合作的总成本就会有四种可能。第一种是A烟草公司的高技术成本与B烟草公司的低投入成本相结合，双方付出的总成本为3．3亿元人民币；第二种是，A烟草公司的低技术成本与B烟草公司的低投入成本相结合，双方的总成本为2．7亿元人民币；第三种是，A烟草公司的高技术成本与B烟草公司的高技术成本相结合，双方的总成本为4．5亿元；第四种是，A烟草公司的低技术成本与B烟草公司的高投入成本相结合，双方的总成本为3．9亿。
如果此品牌香烟的市场利润在一年内可以达到3．9亿元人民币的利润，双方都以一年内收回成本为目标，而B烟草公司高投入上生产线，A烟草公司采用高技术投人，那么双方在一年之内就无法收回成本。
如果合作双方采用两种策略的概率都是1／2，那么双方总成本为3．3亿的概率就是1／4，其他的方案也是同样的。那么，双方总成本的期望值就是（3．3亿＋2．7亿＋4．5亿＋3．9亿）×1／4：3．6亿元，因此双方的预计利润就是3．9亿一3．6亿＝0．3亿元。这样双方在合作的时候就会考虑到项目启动成本。如果项目启动的初期投资超过0．3亿，合作就没有了基础。
当然在现实中，企业在合作的时候遇到的困难并不是这样的预期，而是要不要真实地提供自己所负担的投入成本。如果A烟草公司其高技术开发成本报为2．5亿元，那么双方第一年的收回成本的目标就会无法实现，合作也就进行不下去了。
所以，双方要想合作下去，就要在总成本低于利润目标的前提下同时宣布自己投入的成本。在这个案例中，如果B烟草公司补偿给A烟草公司成本的剩余利润低于它实际付出的成本，它就不会继续这个项目。如果B烟草公司报的是一个虚假的数字，这个项目很可能也是无法进行的，这样它就失去了一个赚钱的好机会，所以，B烟草公司的优势策略就是报出真实的投入成本。这样的分析对于A烟草公司来说也是适用的。
但问题的关键是，即便是在实际操作中，我们只能保证自己报出的是真实成本，而无法约束另一方也这样做，而这也正是很多强强联合的企业在合作的时候遇到的最大的问题。
不过，即便是困难重重，但这也并不意味着强强联合是无法实现的。事实上，要解决这个问题，合作协议至关重要。在设计这份协议的时候，要保证它有一个能够激励两家公司都报出真实成本的奖惩机制，同时这份协议要有确保有效继续项目或取消的决策，这样，其中一方通过自身行动加在对方身上的成本就被考虑了进去，从而有效地影响到参与者的行为。
