可以说，授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的。它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题。可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的领导者，无不精于授权。
真正把权力放下去
作为领导者，不但要敢于授权，善于授权，还要真正地把权力放下去。
《韩非子》中有这样一个故事：
中山国的相国乐池，奉命带领100辆车出使赵国。为了管好队伍，他便在门客中选出一个能干的人带队。走到半路，车队不听指挥，乱了行列，乐池责难那个门客说：“我认为你是有才能的人，所以叫你来领队，为什么弄得半路上就乱了阵脚？”那门客回答：“要管好队伍，就要有职有权，能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客，你没有授给我这方面的职权，出现失误为什么要怪我呢？”
是啊，管理者要善于分权，勇于分权，真正把权力放下去。
英阿马尔维纳斯群岛之战时，撒切尔夫人在特遣队出发以前召见了司令伍德沃德将军。她问：“你需要什么？”伍德沃德将军回答：“权力。真正指挥特遣舰队的权力。我不要别人干涉我，包括您和战时内阁。”撒切尔夫人说：“给你权力，给你除了进攻阿根廷本土以外的权力。”当英军准备在马岛登陆时，突击队司令官和伍德沃德将军又重复了一次同样的对话。结果，英军虽然遭到了阿根廷“飞鱼”导弹的袭击，但最终成功占领了马尔维纳斯岛。
有些管理者一提到放权就连连摇头：“连权都放给下属了，我还拿什么管他们呢？”这是一种误解，它混淆了放权和监督权力的区别。放权给下属是要下属承担起一定的责任，换言之下属得到处理事务之权，而不是得到无人管束的放纵之权。管理者如何对待权力，反映了他的管理观念是先进还是落后。有些管理者对下属办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚住下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。相反，有些管理者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。
“管理者要干自己的事，不干别人能干的事。”这是现代管理方法的基本法则。
三国时期，诸葛亮与司马懿交战的时候，司马懿曾向一位汉使询问诸葛亮的饮食及军务的繁简情况。那位汉使说：“诸葛丞相早起晚睡，军中凡是处罚在20以上的，丞相都要亲自过问。所吃的饭食，每天不过数升。”司马懿闻言，松了一口气，说：“诸葛孔明吃得少却事必躬亲，肯定不会活得太久的。”果然，诸葛亮积劳成疾，出师未捷身先死——活活给累死了。
如果企业里出现了这种全权管理者，他受累事小，吃力不讨好事大。他不仅得不到下属的敬重，相反还可能招致他们的埋怨。有些下属是很勤奋的，他确实想做工作，想表现，恨不得领导给他创造尽可能多的大显身手的机会。如果领导不给他任务，而是自己忙前忙后，他就会产生压抑感，自己的才能得不到施展，早晚要递交辞呈走人。
所以，聪明的领导者必须有所为有所不为，把权力下放，分给下属，让他们有学习、锻炼、成长、成功的机会。这个过程就像物理学里的核裂变反应。一个大个儿的原子核分裂成几个，几个原子核再不断分裂……层层分裂不仅没有让能量减少，反而发挥了巨大的威力——原子能。美国人就是利用这种能量做成了破坏力空前的原子弹。第二次世界大战末期，仅仅两颗原子弹，就让猖狂无比的日本人挂起了白旗。做领导的，不妨做一个重量级的原子核，看看下属们是如何发挥巨大效率的。
在授权方面，海尔的张瑞敏就做得很好。他习惯指出思路，具体细则由下面的人去做，也就是只管战略问题，不管战术问题。海尔各部均独立运作，集团只管各部一把手。集团先任命一把手，由一把手提名组阁后，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由集团统一规划，其余全部由各部自管。充分授权之后，张瑞敏就有了充足的时间来考虑战略层次的问题。由于各部的一把手被委以重任，有职又有权，从而有了成就感、荣誉感，有了强烈的“当家做主”的主人翁意识，干起工作来更卖力、更起劲儿。
美国环美家具跨国集团老板莫若愚喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中，有许多与棋艺相通的精彩亮点。他认为公司经营成功，最重要的是人力。各人的能力有大小，有特长，也各有局限性，这特别像棋盘中的棋子，放对位置才能充分发挥能力。近40年来，他没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说，具体事，我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留骂的权力。
莫若愚老先生的做法堪称管理者放权的最高境界，也为所有的管理者树立了一根标杆。管理者放权其实没有那么难，只要该管的坚决管住，不需要插足的事情就别多事，有张有弛，就会培养出一群忠诚、能干的下属，从而取得更大的成功。
当然，给下属放权，不是听之任之，而是要有合理的监督机制。高明的领导就是这样，让下属充分地享受到“自由”，放开手脚去做事情；又能把“自由”带来的风险降到最低，甚至是零，自己拿到利润的大头。一手软，一手硬；一手放权，一手监督。这样的领导才算深谙放权之道。
保留必要权力，防止授权失控
授权是一把双刃剑，用得好，则披荆斩棘，无往不利；用得不好，则伤人害己、误时误事。因此，管理者在授权之后更应该加强对各项工作的全面管理，尤其要加强授权过程中的管理，努力提高授权的有效性。只有这样，才能达到授权的目的。
管理者将权力授予员工，不等于从此以后你就成了一个甩手掌柜。你还必须保留自己的必要权力，以控制授权，防止权力失控，出现诸如管理者的命令缺乏对员工的约束力，或是员工越权现象的出现。
从表面上看，授权好像意味着放弃控制。因为这会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了，不在第一线了，但其实则不然。美国一位著名管理学家就说：控制是授权管理的“维生素”，授权管理的本质就是控制。所以，充分授权，有效控制，才是授权的最好境界。
管理者必须保持权力的可控性，否则就不是授权而是弃权。而管理者的大权旁落只会引起员工间的纷争和混乱，从而扰乱整个企业的局势，造成人力、物力的严重内耗，缺乏效率，丧失竞争力。因此，管理者要始终把权力控制在自己的手中，以保证企业决策的连贯性，各方利益的协调性，并不断推动企业前进。所以，管理者在授权之初就应该把必要的权力掌握在自己手里，如重要岗位的人事任免权，重要事务的决策权等。这样在员工间发生矛盾与冲突时，管理者就可以进行有效的协调控制，以保持企业的稳定发展。这正是授权、控权的必然要求。
摩托罗拉近年来的衰落也正在于此。高层管理者的控权不力，使公司的各级部门、各级主管互相推诿责任，工作效率低下。自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。到2001年第一季度，更是创下公司15年来第一次亏损的记录。
可见，权力授出去了，却不能有效控制，不仅起不到预期的授权效果，反而会带来更多的危害。
因此，管理者若想轻松自如地驾驭员工，最好的办法就是在保证大权在握也就是有效监控和牵制的前提下，将小权即不必由自己掌握的权力交给员工。
控权正是管理者的真正职能所在，有效的管理就是要把权力、责任赋予员工，而管理者本身则承担一个协调、控制、指导、监督和检查的责任，这不是干预，而是帮助员工把握工作的正确方向。要想做到这点，管理者可以从下述几个方面入手。
（1）审慎授权
授权时合理审查，以达到指导、鼓励和控制的作用。既要审查授权任务的复杂程度，也要审查被授权员工的实际能力。
（2）尽量减少反向授权
反向授权即员工将自己应该完成的工作交给管理者做，这也叫倒授权。发生这种情况的原因一般是：员工不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于管理者本身“来者不拒”。除特殊情况外，管理者应该杜绝这种反向授权，解决它的方法就是在授权时把任务的艰巨性多想一些，必要时，也可帮助员工提出问题的解决方案。
（3）审查并改进授权的技巧
管理者应选择正确的授权方法，按照授权的基本程序去授权（选准授权对象—授权清楚—必要的追踪控制），这是取得良好授权的必然要求。
（4）命令追踪
这是确保命令顺利执行的有效方法之一。具体的操作方式有两种：第一种，即管理者在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况。第二种，则是管理者在发布授权指令的同时与员工商定定期呈报命令执行状况的说明。
（5）授权后的有效反馈
反馈应当及时，反馈的内容应当具体化，要依赖数据说话。管理者应该清楚，反馈是为了使你了解事情的进展状况，内容要清楚、确定。
（6）有效监督
管理者要对授权予以有效监督，要监督工作的进度，要以适当的方式提意见而不干涉员工的具体工作，要确认工作绩效，兑现奖惩承诺。这样才能使控制具有威慑力。
（7）全局统御
有效的统御应在三个层面上进行：①对组织的控制，采用纵向画线、横向画格的管理模式来实现；②对工作的控制，表现为静态控制和动态控制；③对员工的控制，要注重“方法与艺术”的结合。
授权就像打篮球，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，管理者就什么也不必管了；还一定要考虑整体局势，进行有效控制，相互协调照应。只有这样，被授权的员工才能有足够的力量去高效地完成任务。
领导者进行明确授权后，其主要职责就是进行有效的控制，即要牢牢地掌握总目标，放手不撒手，对下属应多加指导，进行有效的监督，坚决杜绝授权失控。
