科学发展在“以人为本”的今天，越来越多的管理者意识到，若想让企业不断地发展、前进，自己就不能成为那个高高在上的专制君主，而应在企业内部发挥民主作风，把一些权力交给员工，让员工参与管理和决策，这样才会产生惊人的力量，达到双赢的结果。
成功的管理者都非常重视“员工参与管理”。他们认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。
员工参与管理，会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强员工工作的积极性，提高工作效率。
为了改善企业的经营管理，柯达公司创始人伊士曼很重视听取员工的意见。他认为企业的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，让员工参与企业管理。这在美国企业界是一项创举。企业里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对企业某一环节或全面的企业管理的改进意见写下来，投入建议箱。企业指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替企业省钱，企业将提取头两年节省金额的15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
事实证明，合理的授权能大大调动下属的工作积极性，提高管理效率。放一点权力给员工，这比单纯增加他们的薪水更让他们觉得舒服。
每一个人都喜欢自己做决定，而不愿听命于别人。况且，给予一个人权力，也就相当于为他的成长提供了机会，他会认为，你确实对他的事业发展感兴趣，而不是不管不问。这足以激起他的斗志，使他全身心地投入到工作中去，格外努力地完成你授权的任务，让你、让他们自己都满意。
企业要想更充分地发扬民主，为企业创造效益，仅仅让员工参与管理、提提建议还是不够的；除此之外，还应该鼓励员工参与到工作目标的决策中来。
管理者每天都需要对许多事情做出决策，一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。宾馆、餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工每天需要做出无数决策，研究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商业会计事务所、火车生产线的员工们……也会面临决策。尽管不同的企业有不同内容、不同程度的决策，但是，他们仍需要就出现的问题做决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对生产线出现的问题是关注，还是随它去？对客人报以微笑，还是冷漠地做“好”本职工作？尽管有些时候一些决策“看不见”，但企业管理层绝不能忽视它们。
不论是什么类型的企业，每个员工都需要做出决策。因此，管理者应当适当放权，一方面，让员工感到自己是企业的重要组成部分；另一方面，培养员工处理问题的能力，在问题刚出现时能够及时给出恰当决策，并立即行动。
所以，管理者一旦授权，就应给予员工充分自由度，包括给他做具体事情的决策的权力。
前北欧航空公司最高副业务主管詹·卡尔佐经统计发现，第一线的员工每年需做出大约17万个大大小小的决策。当他升任最高业务主管时，企业每年的客流量已经达到1000万，员工与顾客的接触机会达5000万次。
因此，员工的服务状况将直接影响企业的效益。他说：“员工每天做出的决策会产生正面效果和负面效果，我们尽量避免负面效果。可以说，这是决定公司成败的关键因素。”
但在实际生活中，许多管理者都不能把决策权充分授予员工，这是因为，他们尽管强调员工的决策具有重要作用，但由于这种作用几乎是无形的，大多数管理者便因此对员工的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。美国的商业战略专家詹奎兹认为：每个员工任何时候都会做出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的管理者应该适当放权，使员工的才能充分发挥出来，因为，员工对企业了解的程度绝对不比高级管理层差。
一些管理者认为，授权给员工做出决策，将使企业变得混乱不堪，无法管理；而设立的规则和管理层越多，对员工进行的监督越全面，给他们“胡想”的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。但是，有两个方面需要注意：第一，任何企业都不可能100%地控制员工的工作。在一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力。第二，全部控制员工的决策权只会产生最低效果。
随着现代化生产的发展，被管理者越来越不是小生产式的体力劳动者，而是现代科学文化知识的脑力劳动者了。体力劳动者可以按照简单命令行事，而脑力劳动者主要是运用知识和智力，这些人的工作积极性不是靠简单的命令就可以调动的。
因此，完全控制是不可能的。即便可能，在今天竞争激烈的商业环境中也不应该如此；否则，你将因为自己的管理失策而失去市场优势。应该说，如果要给领导学这个领域订立一个要遵循的原则的话，那就是给员工一定的管理权和决策权。
敢于授权，善于授权
社会的发展，要求现代的领导者要善于授权，敢于授权。
所谓授权，就是领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权力处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。也就是说，领导者无须事必躬亲，下属可以完成的事情交给下属去完成，这样才能成为一个有效的领导者。
首先，授权是领导者抓大事、管全局的需要。
领导者之所以必须授权，这是由人的体力、精力所决定的。管理学家研究的结果表明，一个人的体力和精力是有限的，多数人在限度之内工作能出速度、出成绩，能够胜任；当任务超出了能够承受的能力范围后，工作起来往往力不从心，经常会顾此失彼。所以管理学家主张在同一时间内只做一件事。而事实上，需要领导者处理的事情很多很杂，常见一些单位的领导者“两眼一睁，忙到熄灯”，结果成了忙忙碌碌的事务主义者。如何解决领导者工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。领导者只对直接下属行使一定的权力，不包办代替和越级处理问题。这样领导者就能够节约一定时间，用于了解情况，进行学习，联系群众，静心思考一些大事。
其次，授权是贯彻分层管理原则的需要。
只有授权，才能贯彻分层管理的原则，实行科学管理。现代化建设事业是纷繁复杂的事业，头绪多，范围广。在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多具体事务性工作。有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情突然到来，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把许多工作交由下属办理。领导者交给下属任务时，必须授予下属一定的权力，做到明责授权、事权分清。这就必须建立起合理的管理层次，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。因此，授权是现代化建设事业所决定的，是管理工作的客观要求。
事实上，一个领导者要做到大事小事都办得很好，不可能。重要的是领导者要有全局观念和战略眼光，任何时候在大事面前不糊涂。“议大事、懂全局、管本行”，这是一切领导者在工作中应该遵循的一条原则。一个有成效的领导者，应该是一位善于有效授权的领导者。领导者能不能分清和正确处理大事与小事，有无勇气大胆授权，是管理工作有无成效或者成就大小的关键所在。
我国早期的军事名著《孙子兵法》中在讲“制胜之道”时指出：“将能而君不御者胜。”就是说将帅有指挥才能而国君不加牵制便能打胜仗。汉刘邦本来只能带兵十万，而他的部下韩信却“多多益善”。刘邦能够正确运用韩信的长处，授予他统兵权而不加牵制，因此韩信能率百万大军，战必胜，攻必克。这一故事告诉我们，如下属有能力去执行任务，领导者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分调动下属的积极性，发挥下属的才能，才有利于工作目标的完成。
最后，授权是调动下属积极性的需要。
随着现代化建设事业的发展，被领导者已不再是小生产式的体力劳动者，而是具有现代化科学文化知识的脑力劳动者了。如何调动他们的积极性，使他们自觉地为共同目标而奋斗，是现代领导者提高工作成效的一个关键。授权是一种有效的方法。
领导者要敢于授权，这需要一定的胆量和谋略。
阳虎触怒了鲁国国君，被驱逐出境。他跑到赵国，赵王十分赏识他的才能，就拜他为相。有近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心很重，怎能用这种人处理朝政？”赵王答：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做；只要我拥有不致被臣子篡权的力量，他岂能伤害到我呢？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有逾越。阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
领导者要精于授权。领导者是部门的行政长官，处于部门中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽、小权分散。
西汉丞相陈平，有一次皇帝问他：“全国一年判决多少案件，收多少钱粮？”他回答：“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”
日本松下电器公司在集中统一领导下的分权管理，曾被美国人誉为“东洋魔术”。松下电器公司从1932年起实行“产品分类事业部体制”，以后又不断完善这种体制。在这种体制下，各事业部有极大的经营管理自主权，在规定资金使用范围和获得利润额的条件下，对所管产品的开发和人、财、物与产、供、销有权自主经营，全面管理。总公司不干涉事业部部长的正常工作，这样就大大激发了事业部的积极性。
