“尺有所短，寸有所长。”十个指头并不一般齐，却各有作用。人才也是这样，每个人的才能不尽相同，却各有优势。人才的流失，或者是人才找到了更高水准的薪酬福利的职位，或者是领导不知人不善用。因此，小老板无论是引进人才还是使用人才，都应“用其长。避其短”，使人各尽其用，发挥人才的最大功效。
知人善用，唯才是举
“若乃人尽其才，悉用其力。”这是《淮南子·兵略训》中的一段话，意思是说，让每个人都能充分发挥自己的才能，用尽自己所有的力量。
任何一家公司，其员工能力都是有区别的，这就像“发动机”和“螺丝钉”一样，公司虽然需要能对自身产生变革性影响的“发动机”型人才，也离不开兢兢业业为公司奉献的“螺丝钉”型的员工。
人才犹如冰山，浮出水面者仅仅占到20％，沉于水底的达到80％，因此，小老板一定要善于发掘人才。小老板要筛选出最优秀的人才，对他们予以重用，因为重要的位置不能没有好的人才。
多数失败的私营公司一定也有一个致命的弱点，就是小老板单打独斗，不愿意为引进高级人才做出大手笔投入。一些私营公司在用人上本着将就的态度，舍不得花大钱使用高级人才，这些公司的高层人才都是从低层提拔上来的，存在着许多弊端。这些人经验是有一些，但是从大环境看，这些人才放在公司高层位置上就会出问题，毕竟他们的职业技能不缺，但文化水平和管理能力等综合素质还不够，因此，小老板要慎重提拔这类人才。
俗话说：“尺有所短，寸有所长。”十个指头并不一般齐，却各有作用。人才也是这样，每个人的才能不尽相同，却各有优势。因此，小老板无论是引进人才还是使用人才，都应因势利导、知人善任。使人各尽其用，发挥人才的最大功效。
识别、选拔人才，要经过一定的考察才能确定。认定是人才，就要把他推举、安置在一定的位置上，让其发挥作用。举是推举，而“用”则是要用其才。
一个瓦匠出身的人，连自己的房屋坏了都不会修理，而向他人求助，可见他的技能是何等的差。可他却自称有能力，于是，一位建筑包工头带着半信半疑的态度去见他。只见这个瓦匠发号施令、操作若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊、井然有序。包工头感到十分惊讶，便聘用他去做工程调度员。
对这位瓦匠应该怎么看？如果看他先前的表现就说他不足一位好瓦匠，而将他贬得分文不值，那无疑是埋没了一位出色的人才，因为这位瓦匠有出色的领导才能。
经商赚钱要以人为本，那么究竟该如何选人呢？这是摆在老板面前的一个十分重要的问题。因为无论从事什么生意，用人是否得当，同样可视为评定老板经营成功与失败的重要因素。
有位小老板开设了一家小餐馆，开业之初的两三个月内，生意十分兴隆。谁知过了，半年之后，营业额却在逐渐减少。这位老板经过反复思索，作出了一个决定：将8名服务员辞退。生意萧条的直接原因就来自于这些服务员，因为他们几乎全是老板的亲戚或邻居，况且都没有什么才能。凭借这层特殊的关系，那些服务员渐渐变得懒散起来，工作相互推托，对顾客也不热情，甚至迟到、早退。老板果断地将这些有“裙带关系”的员工辞退后，另外招聘了10位有才干的服务员，生意才有了很大起色。
选用人才是一门艺术。吴子说：“短者持矛戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。”
“好瓦匠没有用不了的砖。”一个出色的老板，必须要量才用人，使人尽其才、物尽其用。
“让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的人挖土——有劲；让驼背人垫土——弯腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注意力。”作为小老板，一个重要责任就是最大限度地开发员工的潜能，要做到这一点，就要使员工与其岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发员工潜能的理想效果。
给人才找个合适的位置
有个老板抱怨自己的员工：“一个整天嫌这嫌那，对什么事都吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕出什么事；另一个则整天在外面闲逛。”另一个老板听了，就对他说：“如果你不喜欢他们，就把他们给我吧。”老板自然求之不得。新老板于是就给他们重新分派了工作：喜欢吹毛求疵的人被派去做质管，害怕出事的去做保安系统管理，整天在外闲逛的去做产品宣传及推销。三人大为兴奋，都高高兴兴地去干自己的事去了。不久，两个老板又聚到一块，原来的老板问那三个员工怎么样了，新老板就说：“很好呀，他们都很出类拔萃。正是有了他们，我们工厂的赢利才有了很大的提高。”原老板不解，新老板就给他解释了一番。原老板恍然大悟。
小老板首先要对人才有敏锐的、全面的识别力。人才多种多样，有忠诚可靠之才，有多才多艺之才；有巧言善辩之才，有舞文弄墨之才；有锋芒外露之才，也有深藏不露之才；有经天纬地之才，有鸡鸣狗盗之才；有临机善变之才，有沉稳持重之才：有“平时看不见，偶尔露峥嵘”之才，也有一日不可或缺之才；有栋梁之才，也有础石之才。如此等等，不一而足，岂可用一个标准去衡量。
好孩子集团的领导宋郑还就能做到人尽其才。有个厂长，不计小节，在他眼里，产品有色差，包装箱上有不规范的钉子都不算问题。但是，他具有很强的鼓动和指挥能力，善于打硬仗。于是，宋郧还就让他去负责小处要求不那么细致的中档车间，于是，他把这一块管成了集团内的优秀企业。有一道包装工序，时常会出些质量问题，而这些质量问题时常出在同一类人身上。这些工人都很能干，也很想把事情干好，可为什么总出质量问题呢？宋郑还的研究结论是：这道工序需要那些慢性子出细活儿的人来做。于是，急性子和干活求快不求精的人被调开，慢性子和做事细致的人被调过来，此道工序就不再出质量问题了。为了严把质量关，宋郑还专门挑选比较固执的员工从事产品质量检验工作，使出厂产品合格率达到了100％，这种扬长避短的用人方式使得企业的员工工作起来身体很累但精神轻松，从技术人员到普通工人，可充分发挥自己的特长，全身心地投入到工作中。
所以，用人就要依据其具体的情况安排合适的职位，把不同能力的人安排到不同的岗位上去，承担相应的责任，赋予相应的权力，享受相应的物质利益和精神荣誉，各得其所，各谋其政，各掌其权，各负其责，各取其酬，各享其荣。这样才能充分发挥人才的作用，使企业得以有机地运转起来。
“人视之如顽石，我视之为璞玉”的情形并不少见。如果人才一个个从自己眼皮底下溜走，到他处却大放异彩，这样的领导者的识人能力就实在是有问题了。善待之，善用人，自己也就成为一个真正的帅才，能统率千军万马。
西谚说：宝贝放错了地方，就成了废物。作为一个小老板，千万要注意不要把宝贝放错了地方。
用人最忌讳不根据个人的特点胡乱安排工作，致使人非所用、用非所长，使人不能将能量全面地发挥出来。什么类型的事情，安排什么类型的人才，千万不要张冠李戴。只有做到各就其位，各司其职，各项工作才能有条不紊地展开。
这又包含两方面的内容：一要使用得当，根据个人才能特点和能力大小安排适当的工作；二是要尽其所能，使人才将他的才干充分地发挥出来。
每个人才的个性特点都互不相同，能力上也有差异，只有当他被安排到最合适的位置，得到与其能力相适应的职位时，才能充分施展其才智。因此，用人要做到职能相称，既要避免大材小用，又要避免小材大用。
好孩子集团创造了我国童车行业的一个奇迹。这个企业的产品已经连续10年国内销量第一，在国内市场占有率高达25％以上，共申请1000多项专利，其高档童车连续5年居于美国童车市场第一位。好孩子集团的迅速发展，是与总经理宋郑还在用人上的聪明之处分不开的。
他让坐不住的人搞推销，让怕出事的人搞安全，让争强好胜不服输的人去完成突击性任务，让六亲不认的人去做纪检和监察工作。如此一来使每个人的长处都得到充分发挥。
无能力者下，有能力者上
小老板在任用提拔员工的过程中，要衡量员工的能力，对有能力的人逐步委以重任，淘汰没有能力的，这样才能为企业创造出最高的价值。
西汉时期，汉武帝刘彻在位时，公孙弘、张汤和汲黯三人同在朝中为官。不同的是，他们的官职在进京供职后发生了巨大的变化。
进京供职初始，公孙弘和张汤的官位很低，身份卑微。后来，两人的才智得到了充分体现。由于处理事情明智果断，他们在朝中立下了显著的政绩，不断得到提拔。最后，公孙弘不仅被封侯，还被授予相国一职。张汤同样得到了重用，被提升为御史大夫。此时，公孙弘和张汤的官职已经高过汲黯了。
与公孙弘和张汤相比，汲黯在为官之初，资历和官职远远超过他们，但由于业绩平平一直没有得到提拔。面对这种后来者居上的情况，汲黯心里很不是滋味。为了给自己讨回公道，他去找皇帝评理。
一天早朝结束后，汉武帝正准备去御花园散步。汲黯迎上前来，行礼后说道：“皇上，我有些话想跟你说。”
汉武帝停下脚步，问汲黯想说什么。
“我曾看见过农民堆积柴草时的情景。他们先把柴草打成捆，然后将它们一捆捆地摞起来。每次搬来一捆，他们总是将它摞在先搬来的那捆柴草上面。”汲黯停顿了一下，接着说，“皇上，你会不会为先搬来的那捆柴草感到委屈？”
汉武帝没有明白汲黯这番话的用意，让他有话直说。
汲黯高声说道：“刚入京的时候，公孙弘和张汤不过是两个小官，他们的资历和基础都无法与我相比。可是入京后，他们屡屡被提拔，而我却遭到冷落，以至于他们现在的官职已经远远超过了我。如此看来，皇上提拔官吏的方式与农民堆放柴草的方法有什么不同呢？”
听了汲黯的一番话，汉武帝非常生气。考虑到汲黯为官多年，没有功劳也有苦劳，汉武帝也没有为难他。
汉武帝在提拔臣子的时候，完全是以他们的业绩为标准，并没有考虑其他方面。因此，公孙弘和张汤虽然在入朝为官时官位低下，但得到了多次提拔；汲黯虽然入朝时官位高出他们许多，却一直没有得到大幅度地提拔。
小老板在提拔员工的时候，要以公司的根本利益为重，采用汉武帝的提拔标准，选择能够胜任的人才。只有这样，才能够保证公司的正常运营和效益的不断提高。
1971年，盛田昭夫接替了井深大的职位，担任索尼公司总裁。继任刚刚两年他就公开声明：总裁这个位子我不想坐很久，否则对提拔下一代人有百害而无一利。我也不在乎继承人是不是我的儿女，我只需要一位有能力的人来接替我，将索尼发扬光大。
三年后，一位名叫大贺典雄的男中音演员坐上了索尼总裁的位子。
盛田昭夫与大贺典雄是于1950年在一次偶然的机会中相识的。
当时，在盛田昭夫的领导下，索尼公司生产了世界上第一台磁带录音机。大贺典雄以声乐系学生的身份给盛田昭夫写了一封信。在这封信中，他以一位歌唱家的独到眼光评价了磁带录音机，但评价结果是：盛田研制的东西只不过是一堆废物，没有任何实用价值。另外，大贺典雄还提出了自己的建议。
收到了大贺典雄的这封信后，盛田昭夫不仅没有因他的尖锐批评而生气，反而非常赞同他的看法，并认为他的建议有一定的可行性。为此，盛田昭夫立即给大贺典雄回信，以诚恳的态度邀请他担任公司的兼职顾问。
1954年，由于要在欧洲参加巡回演出，大贺典雄分身乏术，因此不能同时为索尼工作。盛田昭夫没有放弃，他想方设法与大贺典雄保持联系，并定期将工资寄给他，以诚恳的态度邀请大贺典雄学业有成后到索尼工作。
盛田昭夫对他说：“您是最优秀的声乐家，可是，我认为您做实业家会更加出色。”
盛田昭夫的热情与诚恳深深打动了大贺典雄。就这样，这位男中音歌唱家弃艺经商，闯入了在商业领域中有名气的索尼公司。
1982年9月，盛田昭夫在公司董事会上正式宣布：将索尼总裁的位置让给人贺典雄。这项明智、正确的决策，让公司所有股东拍手称赞。
盛天昭夫看中了大贺典雄的能力，知道他能够把索尼发展得更好，所以才把总裁的位置及早地让给了他。
“能者上，平者让，庸者下”，有能力的人自然就会被提升为领导职位，平凡的只能做人家下属，而庸俗的人只能被淘汰！
有个公司的部门经理因事辞职了，公司决定从内部提拔一人。为了找到合适的人选，公司组织了严格的面试。经过一轮轮的选拔和淘汰，只剩下甲和乙两位候选人。
甲和乙都非常优秀，但部门经理的位置只有一个，二者只能选一。
为了慎重起见，公司决定把最后一轮的面试安排在总经理家。当甲和乙按照通知的时间来到总经理家时，发现各个部门经理都已经围坐在摆满丰盛食物的餐桌旁。总经理招呼他们就位，然后请大家用餐。
甲和乙此时根本没心思吃饭，只想快点儿结束用餐，接受领导们的考核。这时，总经理的手机响了。他走到阳台去回电话，然后面色沉重地走了进来。
大家一看总经理的脸色就知道发生了大事，急忙询问情况。总经理生气地说：“我们的货从来没有出现过质量问题，可这回广州分公司的货物却出现了问题，客户收到的竟是一堆垃圾！我们不仅要蒙受经济损失，甚至有可能影响公司的声誉。”
室内顿时非常安静，总经理发话了：“考试的时间另作安排吧，今天大家先研究一下如何处理这件事。”说完后，总经理又对甲和乙说：“都说后生可畏，你们两人是从众多员工中选出来的精英，我想听听你们对这件事情有什么看法。”
甲先开口说话了：“这件事情的后果非常严重，应该立即查明情况，找出失职者，并按照公司规定给予处罚。”
有人紧接着说：“是啊，这样的事情必须严肃处理，一定要杜绝类似事情的发生。”
总经理点了点头，把目光转向了乙。
乙说出了自己的建议：“我们可以从附近的珠海分公司先调一批货给这家客户，及时弥补给客户带来的不便。”
乙的话音刚落，大家的掌声响起。
总经理带着赏识的目光对乙说：“恭喜你，考核结束了，你就接手部门经理的位置吧。”
甲感到不解，他反问道：“我的建议不对吗？”
总经理说：“你的建议没有问题，不过时间不允许我们这样做。追究责任可以延缓，而弥补客户的损失却刻不容缓，否则我们将会丢失客户。没有了客户，就没有了公司，部门经理也就不需要了。”
该公司之所以采用这种方法，就是为了证实甲乙二人的能力，看看他们谁能够胜任部门经理的职位。
对于任何公司来讲，能者上、庸者下是最好的用人方略。公司为了更清楚地看出谁才是最适合的人选，可以通过同时试用几个应聘者，最终挑选出最优秀的一个进入公司；或同时培养几个员工，再从中提拔。
