微软的整个企业顾客策略以上述模式为主，我们可将它称为法则。有了这个法则，每有新产品面世，都可以按部就班地照既定的模式展开业务推广。这种法则，尤其是吸纳科技人员的手法，不仅能服务于微软的企业定向产品，也能照顾其他以微软科技作主导的消费者产品。在行政组织方面，微软原有的六个销售部门中，四个是面对不同大小、不同行业的企业顾客，以企业为对象的销售人员在这些部门中占2/3以上。由此可见，微软绝对是一个以企业顾客为中心的公司。微软就算对最终消费者的销售也绝大部分是通过企业顾客——软件行业特有的原设备制造商的销售渠道了。原设备制造商现在泛指计算机制造商如IBM、惠普、康柏之类。现在消费者买计算机，除了近年Linux逐渐抬头外，一般都没有操作平台的选择权。OEM以批发价格向微软购买Windows和某些应用软件的许可证，预先将软件复制在计算机上。在每一份许可证上微软虽然进账少了一截，但由于销量非同小可，加上免却了大量广告和门市宣传费用，所以还是大为合算的。因此可以说，OEM这种渠道就是将消费者当做企业顾客处理，实在是业务推广的一大发明。
在整个针对企业的销售手段中，最后要谈的是定价。定价虽然和数字有关，但不完全是科学，而是一门高深的艺术。在微软早期DOS的年代，微软给OEM设定的价格是这样的：只要OEM与微软签订了使用DOS的合约，无论OEM在他们制造的多少台计算机上安装了DOS，微软还是按照OEM总共制造的计算机数目收费。初看这个收费计划似乎没有什么逻辑，仔细研究下来不得不对这种收费方法钦佩万分。其一，微软不需费时费力清点已经装妥和没有安装DOS的计算机数目。其二，OEM反正要为所有制造的计算机缴费，干脆把DOS安装在所有产品上，帮助微软推广操作系统，因为不装白不装，付了钱就别浪费。最妙的是，OEM完全没有动机去安装微软对手的软件，因为他们不可能交双份的钱，增加自己成本。后来这种定价方式被美国司法部判为反竞争手法，禁止微软继续采用。
当计算机联网还没有普遍时，软件定价限于个人计算机和笔记本式计算机，一台计算机就收一份许可证的价钱，计算机数目越高，每台价格越少，越简单直接。计算机联网一来，加上服务器，软件价格就开始混乱了。服务器是主，有自己的许可证，每台与之相连的计算机（台式、笔记本、掌上，以后可能还要包括移动电话）是客，要收取客流相连许可证（CAL）。为了收费容易，价格的递减大多是进阶式的。比如说相连的客流在0至1万之间，CAL单价是20美元，如果客流达到了1万至10万之间，CAL单价就减为12美元。网上服务器有些以浏览人数收费，电话公司的服务器可以以顾客人数收费，所以没有一定的准则。定价也不是凭空想象，必须根据市场价位，顾客需要量身定做，也要兼顾为自己争取到最高利润。一般来说，如果顾客是小型公司，应该将价格固定的成分减低，将价格和顾客人数挂钩，不妨单价高一些。小公司现金有限，不愿意付出大笔的固定服务费，宁愿保持成本灵活，在有顾客的时候付较高的单价，因为只要有生意上门，较高单价还是值得的。大公司则相反，不介意付出大笔固定费用换取较低的单价，因为大公司通常有一定的客流，对营业额有较好的预测，所以注意力会放在降低成本方面。微软虽然产品繁多，但有一个专门制定许可证价格的部门，专注搜集大量对手的收费情报，研究调查每一种行业的软件使用情况，因此需要制定出一些双赢的价格表。这个部门不属于销售部门，所以不会为了达到短期销售目标而牺牲长期利润去盲目降价。定价部门是产品部门的一个分支，这会将定价和产品市场定位有机地结合起来。
以企业顾客为主的软件公司不只微软一家，但将整个企业软件市场分析透彻，然后分而化之的公司就绝无仅有。这种细致而紧凑的进攻步骤无论在哪一个行业都值得借鉴。
见缝插针的产品渗透
谁能在竞争中取胜，谁能在市场中立于不败，就看谁有发现商机和利用商机的能力，微软做到了这一点。微软以它强有力的技术不断进入各行业，它的触角已经伸到了手机行业、银行业、报业等。这就是微软，以技术统治全球，以技术称霸软件市场。虽然微软在软件行业上的垄断，也招来了对手乃至政府的猛烈抨击，但谁也不能阻挡微软统治全球市场的决心和行动。
1、进军无线市场
2001年，微软在无线市场方面的行动颇多。2001年在美国拉斯韦加斯举行的Comdex大会上，微软就抛出基于WindowsCE3、0操作系统的智能平台Stinger。这个平台能将手机与PDA功能结合起来，成为微软刺向手机市场的第一剑，标志着微软在移动互联方向迈出了第一步。
在之后整个的2001年中，微软不断地甚至千方百计地寻找合作者以支持Stinger操作系统。微软首先找到了诺基亚并寻求与之合作，但由于种种原因，合作没有结果；后来微软走进了中国台湾，与台湾宏达公司等多家小型手机厂商达成了战略合作关系。
2002年3月，微软又出现在戛纳举行的3GSM全球会议上，这一次微软在手机操作系统方向又更进一步。首先宣布了将Stinger操作系统升级为SmartPhone2002，接着又宣布与美国得州仪器公司合作，并共同推出了基于美国得州仪器公司生产的芯片、GPRS技术和微软SmartPhone2002操作系统的智能电话参考设计。这个参考设计主要将无线语音通信、数据处理、多媒体功能、移动电子邮件处理、移动应用、游戏等多功能紧密集成在一起，这一技术展示了未来智能手机的强大功能。为了使手机合作生产商可以在最短时间内开发出功能强大的智能手机，微软在这次会议上还提出了面向企业用户的应用服务器和面向智能手机、PDA开发商的工具套件。
不仅如此，微软在2001年先后与德国电信公司、英国电信公司、韩国移动运营商KTF公司等多家主流移动运营商广泛合作，并签订合作协议。这一系列的合作为微软在未来的无线服务业开辟了道路。
从上面微软的行动不难看出，微软在无线市场上的野心比任何人想象的都要大，首先推出的Stinger只是试探而已，一年后微软就重拳出击了。
2、微软、NET战略
早在1999年，微软就提出了自己的、NET战略。微软已不再满足于仅仅提供软件而获得的利润，这就是微软、NET战略的核心意图。众所周知，操作系统及软件所能获得的利润，将随着硬件数量增大到一定的极限而逐渐减少。为了避免出现这种情况，其、NET战略将指导微软利用在个人计算机操作系统以及未来其他领域操作系统的垄断地位，将各种各样的服务捆绑在操作系统上，从而将微软的服务润物细无声地带入到每个人的面前，同时微软将随着服务的无限延伸而得到无限的利益。微软要让人们在任何时间、任何地点享受服务，这是微软的、NET构想，一旦此构想实现，用户将会被微软牢牢捆住，微软将从用户身上得到无限利润。
而事实上，微软在无线方面几乎没有任何优势，没有无线市场的垄断地位，因此，在无线领域微软无法做到无时不在、无处不在。微软是否可以攻下难关，是否可以成就无线方面的、NET战略，这需要等待，等待着微软续写传奇。微软的、NET战略，明确说明了其不仅仅想成为一个“桌面巨人”。为了实现无时无处不在，微软必须提供可移动、实时的服务。
如何啃下无线领域这块硬骨头？那就是使用个人计算机领域的发家策略，即争夺事实上的行业标准。在无线领域，微软还需要这样做。在微软的印象中最深刻的是垄断个人计算机系统给微软带来的好处，因此，为了能够提供各种移动服务，微软必须将服务的应用前端，牢固地捆绑在各种“移动桌面”上。微软在无线市场上的所有策略，都要建立在夺取手机以及其他手持无线设备的操作系统上。微软如果在短期内无法做到对手机操作系统的全面垄断，也至少要在“移动桌面”领域中抢夺出一块相当大的市场份额。
微软要创造的蓝图是，人们手中拿着的各种各样的无线终端设备，而这些设备上面运行的都是微软的操作系统。在这些操作系统中，微软捆绑了大量的应用前端：新闻浏览、移动电子邮件、语音、游戏等。微软将个人计算机上的Outlook和手机中的微型Outlook，个人计算机上的IE与手机上的浏览器，即通信软件、个人日历、办公软件、个人财物、身份证，等等，全部通过无处不在的微软网络联系在一起，从而使每个人每个公司都紧密捆绑在微软的全球系统之中，最终让用户时刻都离不开这些服务。不仅如此，微软最重要的目的是，手机未来还可能成为各种电器、汽车，甚至是房间的总控制台。微软要做到的是用手机来调节温度、查询地图、交纳汽车保险等。微软要统治全球市场，要通过垄断手机的操作系统，最后控制所有电器操作系统，甚至包括游戏机、热水器及怀表在内，使之构成微软全球网络的一部分。
微软向无线电行业进军，只是微软向各行业进军的一个侧面，这仅仅是开始，微软的目的是统治全球，所以微软要控制移动中的一切，包括移动中的人和移动中的物。
3、手机操作系统之战
微软在手机行业的梦想是获得手机操作系统的垄断地位。对于微软来说，这才是微软进入手机行业的最终目的，也是整个无线战略中最关键的一环。如果微软能够达到这个目的，摆在微软面前的将是一条前途光明、谁也无法阻挡的道路。
手机行业的巨头们为了使自己立于不败之地，不会轻易让微软控制手机及其他的手持设备的操作系统。目前全球市场的手机生产，主要被欧洲公司所控制，如诺基亚一家公司就占领了世界手机市场30％的份额。更为关键的是，手机的生产与早期的个人计算机情况是相同的。手机的生产不是基于开放架构的，就是说手机的各个部件都是由手机厂商独立完成的，包括手机芯片的设计、周边硬件、机内软件。所以微软要想在无线领域实现垄断，显然是不容易的。
微软要获得手机操作系统的控制权，其实最简单的方法就是说服手机生产的巨头们来使用微软的SmartPhone操作系统。微软首先选择了手机生产行业的龙头：诺基亚公司。但诺基亚公司总裁Ollila并不同意与之合作。其原因是他清楚地知道微软的这一套把戏，他明白一旦被微软控制了手机操作系统，诺基亚公司的未来也将会与IBM公司一样，沦落到只能挣到硬件利润的地步，诺基亚公司将会成为第二个“IBM”。正因为如此，诺基亚公司断然拒绝了微软的要求。与诺基亚公司合作失败后，微软只好寻求别的合作伙伴，进而转向了和爱立信、摩托罗拉等公司的合作。
在积极寻求合作伙伴的同时，微软开始争取中小手机厂商的支持和合作。微软深知开放架构的威力，当年微软就是凭借个人计算机开放架构成为其操作系统的主人。在手机操作系统方面，微软也要这样做。微软新推出的基于SmartPhone参考设计，就是微软伸向这些小手机厂商的橄榄枝。通过使用微软提供的开放手机架构，能够使很多小型手机厂商在很短的时间内生产出功能强大的手机产品来。微软借助开放架构的力量，以自己为中心，培育出一个新的手机生产的阵营，促进小厂商迅速生成，最终完成对诺基亚公司等手机产业巨人的合围，将诺基亚公司从霸主的地位上拉下来。这一招在过去曾使微软不断壮大，现在微软所倚仗的是社会化生产与成本降低的力量，这也与过去一样。微软在个人计算机操作系统之战中成就了自己，凭借自己的实力，微软相信，同样的成就将在手机操作系统之战中重演。
4、合谋英国彩票经营权
微软无处不在，如果说进军无线市场有利可图，那么在彩票方面微软能得到什么呢？微软不可能做没有利润的合作。
微软与维京集团合作竞投英国全国彩票的经营权，是希望通过使用计算机科技增加彩票的销量，从中获取一部分利润。
在这次合作中，微软将推出适用于手机、电视及互联网上博彩的软件。而维京集团主席布兰森认为这些软件将增加20亿英镑左右投注额。无论怎样，没有计算机科技用于彩票投注站，并不符合当今的互联网时代。微软所做的正如它所说的要做到无处不在。
5、染指游戏市场
2001年初，微软与世嘉公司续签了合作协议，世嘉公司同意为微软的Xbox平台制作游戏软件。
游戏业界每年的销售额高达200亿美元，主要被索尼公司和任天堂公司垄断。Xbox游戏平台的发行，预示着软件巨头微软向游戏界伸出“魔掌”。
新签署的协议规定，世嘉公司将为北美的Xbox用户制作“Shenonue”系列的游戏，并且把“最终幻想”游戏移植到Xbox平台上。
Xbox于2001年11月15日在美国上市，2002年2月22日也出现在日本的市场上。有了世嘉公司的加盟，微软在游戏世界可以说是如虎添翼。
世嘉公司的运营官在新闻发布会上称，他们与微软合作生产以Xbox技术为基础的游戏主板。但是微软的Xbox发布日期，恰好是美国的购物黄金季节。有人认为9·11事件会把微软的计划搅黄。而微软在日本的负责人Hirohisaoura说：“不能否认，恐怖事件的确给人们带来了影响，但并不会妨碍Xbox的销售。而且，经恐怖事件的洗礼，人们会更加珍惜亲情与友情；或许人们会乐意购买XBox，并把它当做礼物送给自己的亲朋好友。”世嘉公司以出品“音速小子索尼克”而闻名，它同时还为索尼公司的PS2以及任天堂的GameCube生产游戏软件。该公司于2001年发行了1500万套游戏，2003年增长到3500万套。世嘉公司野心勃勃，想争夺游戏界龙头的地位。
世嘉公司声称，他们可以为不同的游戏平台制作软件，只要坚持不懈就可以成为游戏界的冠军。但是在2001年初，因为市场反应冷淡，世嘉公司被迫放弃了生产自己的游戏平台DreamCast，而把精力集中到软件开发之中。
