如果有一位员工非常依赖自己的上司，在工作中他总是有许多问题，喜欢不断征求领导的意见，未经领导的允许从不擅自决定。对于这样的员工，有的管理者可能喜欢他们的这种依赖，而有的管理者可能会对此深恶痛绝。但是，这种感情态度万万不可带入到对员工的绩效考核中去，否则，感情用事会让你作出不公正的评价，从而影响你的威信的树立。
为了防止自己作出不正确的考核评价，管理者在进行员工绩效考核时，不妨先列出会议的要点，草拟出回顾性会谈的结论，并安排一个恰当的时间进行。在进行这种考核性会谈时，也要保证足够的时间，以表现你对此的重视以及考核的重要性。
在进行员工绩效的考核时，一定要从员工的实际情况出发，实事求是，客观公正。要用发展的眼光去考评，过去的成绩、印象、周围人的评价都不应成为考核的主要依据，只有考核周期里员工实际做出的成绩才是决定考核成绩的标准。
第11天工作态度别忽视
【管理箴言】
管理者在对员工的成绩进行考核时一定要注意对员工工作态度的考评。
【实务操作】
管理者在进行员工的绩效考核时切不可忽视员工的工作态度。企业也好，公司也罢，是不能容忍那种缺乏干劲、缺乏热情的员工的。美国一家企业的总裁在经过20多年的观察后发现：成功的员工，他们工作时的举止和态度就像是他们自己在管理自己的公司一样。
人的能力有差别，这一点是不能否认的，但这不是人们工作好坏的关键，人们工作是否能取得成绩的关键因素就是其是否有干好工作的强烈欲望。一个成功员工最可贵之处就在于有一种对工作的真诚态度。
有一家电器销售卖场的经理让三位员工到供货商那里调查一下电器的数量、价格和品质。
第一位员工只过了5分钟就回来了，他并没有亲自去调查，只是向员工打听了一下供货商的情况就回来作了汇报。30分钟后，第二位员工回来了，他亲自到供货商那里去了解了电器的数量、价格和品质。而第三位员工过了90分钟才回来汇报，他不但亲自到供货商那里了解了电器的数量、价格和品质，而且根据公司的采购需求，将供货商那里最有价值的商品作了详细的记录，并且和供货商的销售经理取得了联系。在回来的路上，他还去了另外两家供货商那里进行比较，并将三家供货商的情况作了详细的对比，还制订出了最佳的购买方案。
现在让我们来分析一下这三位员工对待工作的态度。显然，第一位员工对待工作敷衍了事，草率应付；第二位员工充其量只能算是称职；真正尽职尽责的是第三个人。想必所有的管理者如果想雇用员工，或是为员工加薪、提职，首要的人选都是这第三个人吧。
第12天头衔也有诱惑力
【管理箴言】
“头衔”的作用不可小觑。
【实务操作】
绩效评估中，授予“头衔”可以作为很好的奖励办法。名誉是很多员工追求和向往的东西，尤其是对于荣誉感强的人，管理者更不能忘了“头衔”这块“糖”，要通过给予他们所需求的各项头衔来激励他们更加努力地工作，并赢得他们的长久忠心。
没有几个领袖能比拿破仑更清楚头衔的价值了，也没有几个人能比他更清楚人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么的迫切。拿破仑为了巩固自己的地位，毫不吝啬地创立并封赐了许多崇高的头衔和荣誉。他创制了一种荣誉勋章，并将1500个以上的十字勋章授予了他的臣民，他还重新启用了法兰西上将的官衔，并赐予了18位高级将领，同时给表现优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。
头衔尽管是虚的，但它们具有非常特殊的功效。30个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·珀斯，就非常了解头衔的重要作用。在他刚刚开展工作的时候，既没有钱，又得不到足够的外界帮助。一天，他灵机一动想出了一个计划：他自己创设了一个民间委任状，主旨就是授予那些愿意组织工会的人一个荣誉称号。而以这种方式，在一年间就有80多人被他委任了头衔，美国劳工协会的数目也从此开始激增。
可见头衔的激励作用是巨大的，很多实业界的巨头，都为他们那些最得力的员工设立了许多头衔和荣誉称号。施瓦布创立了“伯利恒钢铁公司锚石十字勋章”，并将它们分别授给那些有功于公司的助理，这就像威廉大帝赐予德军将领铁十字勋章一样是一种无上的光荣。在伯利恒钢铁公司里，差不多有100多人获得过这种勋章。这种勋章被公认为是业绩优异的标志，是公司成员梦寐以求的东西，而那些获得者更是以此为荣。
一些管理者或许认为“头衔”不过是个有名无实的东西，不会起多大作用，这是一种非常错误的看法。赋予员工“头衔”这种看似不起眼的管理方法，恰恰能给员工的工作带来很大动力，它所产生的作用绝不可小视。
第13天绩效标准要稳定
【管理箴言】
绩效标准不能随便改变。
【实务操作】
绩效评估是一个长期的过程，绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高经营执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。所以，绩效评价的要素和绩效评价方法及绩效评价的频度一旦制定出来，就要保持其实施在一定的时段内的持续性。
朝令夕改，会使员工失去归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定发展。所以，在制订绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，并请专家进行论证，以保证实施的有效性。但这并不意味着绩效评价的内容和方法是一成不变的。随着科学技术的发展、生产方式的变化，工作内容也在变化，相应的绩效评价内容和方法也在变化，只有及时丰富、完善及改进现有的绩效评价方式以适应实际情况的变化，才能使绩效评价系统持续地良性循环，从而稳定地提高员工的绩效。
第14天赏罚不明麻烦大
【管理箴言】
赏罚分明，体现了褒扬贬抑，指示了人们行为的方向，强化了正义的进取，弱化了错误的选择。
【实务操作】
在我国古代，对赏罚分明四字已经分外重视。很多人都认为，国家兴衰、朝代更迭大半与用人有关，用人不当大半与赏罚不明有关。
北魏时的辛雄为人贤明，对属下赏罚分明，处理政事公正无私。他还曾上疏说：“一个人之所以面对战阵却能忘记自身的危险、冒犯白刃而不害怕，第一是追求荣誉，第二是贪求重赏，第三是害怕刑罚，第四是逃避祸难，如果不是这几个因素，那么就算圣明的天子也无法指挥他的臣下，慈祥的父亲也无法劝勉他的儿子。圣明的天子知道这种情况，因而有功必赏，有罪必罚，使得无论亲疏贵贱、勇怯贤愚，听到钟鼓的声音，看到旌旗的行列，无不奋发激昂，争先奔赴敌阵，这难道是他们讨厌长久的活着而乐意快死吗？利害摆在面前，是他们欲罢不能罢了。自从秦、陇叛变，蛮左造反，已经过了几年，三方面的军队，战败多而战胜少，探究原因，确实是由于赏罚不明。陛下尽管颁下明诏，随时赏赐，但是将士的功勋，经年不能决定，逃亡的士兵，平安在家，因而使得守节的人无所劝慕，一般的人无所畏惧。进攻打贼寇，死亡临头而赏赐遥遥无望；撤退逃散，生命保全却没有罪刑，这是使得士卒看见敌人就沮丧奔逃，不肯全力打仗的原因。陛下如果真能号令必信，赏罚必行，那么军中士气一定大增，贼寇一定会平定。”
古人尚且明白这个道理，作为一个现代管理者，更应该认识到奖罚分明的重要性。如果奖罚不分明，其后果是相当严重的。
第15天奖惩制度得切实
【管理箴言】
奖赏和惩罚是绩效管理中的重要组成部分。
【实务操作】
在绩效管理中，若想让奖惩真正地做到分明，让员工知道自己怎么做会受奖，或怎么做会受罚，就要制定一套切实有效的奖惩制度。现在市场上流行的很多建立管理制度的理论，就如同大街上的衣服一样大都是“工业化”的产物。从商场买来的衣服没有特别合身的，只有差不多的。然而我们在制定奖惩制度时，不能差不多就行，而应该像定做衣服一样根据企业的实际情况逐步建立适合自身的一套制度。
由于奖惩制度设计涉及多种因素，如生产力、科学技术发展程度、企业“产出”（产品、服务）的生产技术特点及数量、企业的服务对象（顾客）的特点和数量，使设计本身具有很大的难度。不同的设计原则及用意会产生不同的制度，而不同的组织制度具有不同的影响作用，并适用于不同情况，所以管理者在设计企业的组织结构时，应以适合自己情况为基础系统考虑，切忌未加考虑就随意引用他人的方式。
第16天惩罚也得有方法
【管理箴言】
变惩罚为奖励，也是一种很好的方法。
【实务操作】
“当奖则奖，当罚则罚”，是管理者驭人的铁律。然而，这个“当”字却很难把握，具体执行起来非常困难，尤其是当罚时，有喊冤的，有求情的，也有徇情的。对此，管理者不得不讲究策略。
在现代的公司里，对于三令五申的制度明知故犯的人，不论他是显赫的功臣，还是管理者的亲信，都要当罚则罚，以树立起员工对公司制度的敬重。这里的惩罚，是不折不扣的，也称“真罚”。然而，在不可控制的事情发生时，虽然员工已经尽心尽力了，仍不能较好地完成任务，惩而不罚也在情理之中。
比如，公司在异地开展新的业务，或者上马一个大项目，由于难度大、业务不熟，员工即使在事前有承诺，或者在有指令情况下完不成任务时，领导对其处罚也要充分考虑客观情况，不要因此一棒子打跑一员大将。这时，合理的做法是：要格外开恩，令其感恩戴德地报效公司。
遇到因惩罚而引起争端、带来麻烦时，不妨变惩罚为奖励，这就是“假罚”。惩罚是必要的，但惩罚不当时，会引起恶性循环。惩罚过于频繁，员工对惩罚不再畏惧，惩罚自然就失去了效力。由此，当惩罚起不到应有的作用时，变惩罚为奖励也不失为一种好方法，这样做会引起好的循环，达到“双胜共赢”。
第17天奖惩方式要得当
【管理箴言】
奖惩要把握时机、注意方式。
【实务操作】
惩与奖，是绩效管理过程中不可或缺的重要一环，对于管理者而言这里面可谓学问多多，围绕奖惩做好文章，便能写出一篇建立事业的锦绣篇章。
一般而言，一件事情在什么时候做以及怎么做，往往会直接影响到做这件事的效果，奖与惩也不例外。如果不注意时机和方式，常常难以达到奖惩的目的，甚至还会适得其反。因此，管理者在这个问题上一定要多加研究，以正确发挥奖惩的功能。
奖励，是指对某种行为进行奖赏和鼓励，促使其保持和发扬某种作用和作为。奖励的方法是多种多样的，一般分为物质奖励和精神奖励，以及两种奖励的结合。物质奖励满足人们的生理需要，精神奖励满足人们的心理需要。要把物质奖励和精神激励相结合，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”。
惩罚的作用在于使人从惩罚中吸取教训，消除某种消极行为。惩罚的方法也是多种多样的，如检讨、处分、经济制裁、法律惩办等。惩罚作为一种教育和激励手段，本来是一般人所不欢迎的，如果掌握不好，容易伤害被惩罚者的感情，甚至让受罚者为之耿耿于怀，由此消极和颓唐下去。但是，只要我们讲究方法，不仅可以消除惩罚所带来的副作用，还能够收到既教育被惩罚者又教育了别人、化消极因素为积极因素的效果。
第18天绩效沟通好办法
【管理箴言】
良好的绩效沟通能够及时地排除障碍，最大限度地提高企业绩效。
【实务操作】
绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底，就是上下级间为绩效目标的设定和实现，而进行的持续不断双向沟通的过程。在这一过程中，管理者和被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通。任何单方面的决定都会影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者就不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度也无法弥补管理者和员工因缺乏沟通带来的消极影响。
对于管理者来说，通过沟通可以帮助员工提升能力；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；有助于使考核者掌握评价的依据，客观公正地评价员工的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
对于员工来说，通过沟通可以在工作过程中不断地得到关于自己工作绩效的反馈信息，比如客户抱怨、工作不足之处或者是产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时地了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时地变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时地得到管理者相应的资源和帮助，以便更好地达到目标。
第19天别把惩罚当统治
【管理箴言】
惩罚是一种教育而非统治。
【实务操作】
孔子有个弟子叫高柴，字子羔，长得不高也不英俊，但是为人笃孝而有法度，在孔子的门下很有名气，后来担任了卫国执政大臣。
有一次，子羔审理并裁定一名犯人，处以削足之刑，刑后犯人做了守城的役工。不久卫国君臣作乱，子羔逃到城门口，只见城门紧闭，正好是以前那个受过刑的人在那里守门。这人指点子羔说：“那边的城墙有个缺口。”子羔说：“君子不翻墙。”守门人又说：“那边的城墙有个洞。”子羔说：“君子不钻洞。”守门人再说：“这儿有间房。”子羔就走进房中躲避。追兵来后，找不到子羔，就回去了。子羔离去时对守门人说：“我不能抛弃君王的法律，对你用了重刑。现在我落了难，正是你报仇雪恨的时候，你为什么还帮助我逃走呢？”守门人说：“受刑本来是我应得的罪过，这是无可奈何的事情。您审理我时，反复研究法令，希望使我免受刑罚，这我是知道的。审理完毕，当要判决时，您闷闷不乐，这我也是知道的。您难道是偏爱我吗？不是。这是您天生一颗仁爱的心，很自然地就表现了出来。您眼中流露出的哀怜及脸上闪现出的悲戚之情，至今我仍谨记在心，一日不敢忘。这就是我帮助您逃走的原因。”
孔子听说这件事后的评论是：“会当官的树德，不会做官的树怨。公平行事，说的大概是子羔吧！”身为管理者，就应该像子羔一样清晰地认识自己的角色让受惩者信服。惩罚是一种教育而非统治，管理者要成为员工的教育者，而非单纯为了惩罚而惩罚。
