组织纪律长久以来被管理者单纯当做对员工进行惩罚的工具，认为这是根“杀威棒”，只要通过对员工的惩罚，让其他人有所畏惧，并且引以为戒，管理的目的就达到了。这种想法其实是片面的。管理者只有通过纪律来对员工进行教育，才能更好地树立威信。
第20天晋级升迁要合理
【管理箴言】
绩效管理中，一定要合理利用晋级和升迁。
【实务操作】
众所周知，组织中最重要的资源是人才，人才的流失会给组织造成巨大的损失。根据调查，在众多离职原因中，晋升机制不健全占了很大比重。现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注意。从某种程度上说，晋升机制决定了员工是走还是留。所以，在绩效管理中，一定要合理利用晋级和升迁。那么，对于管理者来说应该如何确立晋升机制呢？
（1）规范晋升途径。
当新员工开始工作之前，管理者要让他知道他所在的岗位会朝哪个方面晋升。这个晋升不是指个人的晋升，而是指这个岗位未来的晋升方向。
（2）建立晋升的阶梯。
所谓晋升阶梯，是指明晋升路径上有多少岗位，分布如何，让员工看到自己的方向，并且有明确的目标。通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，员工就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，组织也因此而得到持续发展的机会。
（3）制定晋升标准。
晋升需要达到以下三个标准：岗位的任职资格要求，具体包括学历、专业、专业年限、同行年限、同等职务年限等；岗位的能力要求，即适应这一岗位所需要具备的能力；绩效要求，即晋升到这一岗位所需达到的绩效标准。
在实施晋升激励的过程中，管理者应该严格按照标准进行，不能让此机制条文化。
第21天惩罚员工递进式
【管理箴言】
惩罚是一系列的过程。
【实务操作】
奖功必须罚过，奖勤必须罚懒，奖能必须罚庸。只奖不罚，就不能激浊扬清，惩恶扬善，也就不能达到是非分明、功过两清、调动积极性的目的。管理者对员工施行处罚一定要讲究技巧，否则难以收到好的效果。递进式的惩罚可以收获不一样的效果。
首先，惩罚必须及时，必须公开。这是因为，惩罚也是一种教育，是从反面向人们宣传不遵守法纪会有什么结果。因此，不能冷冷清清简单从事，只有公开进行，才能起到“惩罚一个，教育一片”的作用。
其次，事实准确，惩罚适度。在有人违反纪律的时候，管理者不一定都在现场，所以必须认真调查，把事实搞准。这样，既可以防止冤枉好人，又使违纪者没有狡辩抵赖的余地。在决定给予何种处分时，要仔细斟酌，过轻过重都不足以服人。
再次，令出法随。彻底贯彻法纪条令并不是说说而已的“具文”，也不是摆在那里吓唬人的纸老虎，而应是“一触即烫”，说到做到。反之，如果触而不烫，大家不但都敢去摸，甚至还敢把它推翻、砸碎！
最后，惩罚之后要继续做工作。惩罚兑现之后，事情并没有完结，要把思想工作跟上去，具体指出违纪者错在哪里，帮助其查危害，找根源，使其增强改正错误的决心和信心，并为其改正错误创造条件。
第22天设立对手好处多
【管理箴言】
在有特定的竞争对象存在时，员工的士气会得到激发。
【实务操作】
在绩效管理中，让员工被动地服从去实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有想方设法激励员工主动去干，才能发挥人的主动性、创造性，从而获得高效益。这时，不妨给员工找一个竞争对手。
美国某家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过现场管理人员，也想尽办法，想激发从业人员的工作士气，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员，他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员答道：“六次。”这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“六”。紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，竞改变了“六”的标准，做了七次铸造流程，并在地面上重新写上“七”。到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了十次铸造流程，而且也在地面上写上“十”。过了一个月，这个工厂变成了这个经营者所经营的厂中业绩最高的。
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了工厂员工的士气，而员工突然产生的士气是从哪里来的呢？这是因为有了竞争的对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对手后，就激发了他们的士气。管理者在绩效管理的时候，也应该考虑帮助员工设立竞争对手。
第23天表面功夫要不得
【管理箴言】
管理者在实施奖励时，必须以成果作为奖励的标准、依据，而不是因员工忙碌才奖励他们，使他们表现出奉献、工作过量的样子。
【实务操作】
美国一家工厂领导杰夫的工作哲学是：“你如果不能在八小时的工作时间内做完你的工作。那么，不是你被分配得工作太多，就是你的能力不够。”杰夫每天下班之后五分钟，绕着工厂走一圈，将任何还在工厂的人撵回家。然而，在他担任领导的三年内，工厂以最快的速度运转，产量很高，工作纪律也相当好。杰夫的做法迫使员工有成果、目标导向，人人都知道必须在规定时间内把事情办好。因此，员工都养成了高效率工作的习惯。
我国的企业由于长期受传统观念的影响，不少管理者在绩效管理中形成这样的思维定式：只要上班早来晚走的员工就是好员工，很少有人关注员工的工作成果是否突出，往往因为员工忙碌而不是因为工作成果突出而奖励他们。因为有临时性、突击性任务，忙碌、加班加点的情况是正常的，但在一个科学的管理体系中，那种情况是不正常的、不可思议的。
这实际上是以什么为绩效评估依据的问题，是成果，还是忙碌的表现？答案是清楚的，奖励成果，你才能得到成果。下面是几个改变忙碌现象，追求成果的小策略。
（1）将员工安排在合适的岗位。
根据员工的特点、素质进行科学的安排，大才大用，小才小用。对能力、训练欠缺的人，如果想要他们做根本做不来的工作，将会浪费大量的精力和时间。
（2）界定每份工作的范围和量化的指标。
每位员工都应该对自己的工作范围了解得很清楚，否则他们可能重复劳动白费力气。同时科学地核定工作量，既不可太多，也不能太少。
（3）不唯程序办事。
有些事情需要灵活掌握，不必刻板。步步按程序办，这是官僚主义的通病。
（4）假如员工做完工作，就让他们回家。
假如工作性质允许的话，员工完成了工作，为什么还要绑住他们呢？留下，他们只会学到如何浪费时间、为别人制造问题。做完工作就走，这也是一种奖励有效率员工的好方式。是否加班并不重要，重要的是成果。
第24天只奖不罚也不行
【管理箴言】
主动放弃惩罚的做法，无疑是一剂管理上的毒药，日积月累后，其危害不容小视。
【实务操作】
某保险公司，在年终时距离完成年度任务指标还有不小的差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证任务的落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的员工，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力的员工超额完成了任务，有的业绩还很不错；而很大一部分员工则在压力下仅仅完成了任务下限；还有一部分员工，由于种种原因，没能完成任务；少数几个员工甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。
