我们当时要在中国设微软研究院，在上海成立微软的亚太支持中心。我记得在1997年年底，我跟刘处长和比尔·盖茨开会，讨论怎么把研究院设起来。那天晚上比尔·盖茨谈得特别开心，他答应了两件事，第一件事就是把研究院设起来，当时好不容易请到李开复来设计。这个研究院后来成立起来了。还有一件事虽然在那天晚上谈好了，但是没有做。在微软将近5年的时间里有很多的经历，如果有机会出书的话，我这里会有很多事可以让大家参考。
变革中的选择
问：产业的变革其实刚刚开始，产业变革可能会引起重新洗牌，可能会产生新的机会。对您本人来说，在未来的几年，您根据您的兴趣会有什么新的选择吗？
杜家滨：我的运气真的不错，可能在当年加入思科时还看了皇历，知道哪一天加入了这家公司（开玩笑）。
我在思科的运气不错，是说我们几个很好的同事在这个公司里。桑龙也是我加入思科公司前半年进来的，原来他在伟达公关，像桑龙、林振刚还有胡西员，我们在1998年还打来打去，后来大家都在一起，我们得到这些好同事的帮忙。
我们看到公司的业务和人员的成长也比较稳定，但是挑战很大。刚才你们问到华为是不是我们的竞争对手。绝对是，我们每天都有新的竞争对手。我们的压力都很大，但是我们还在继续做。
事实上从1994年开始，我们都讲跟世界接轨，与国际同步，希望中国跟全世界融合在一起。我们从国外来的时候，一开门竞争对手就在这里。同样，对国外来讲，他们也看到一开门就是“MadeinChina”，中国的国际竞争者也来了。2002年中国对美国的贸易顺差太大了。在中国这样的一个市场，我今天作为思科公司在这边的负责人，我的任务应该是考虑怎样让我们的合作伙伴、客户得到更多的好机会成长，怎样让思科公司利用中国的条件、机会、环境，帮助思科公司提高在全世界的竞争力。我在1999年就开始推动这件事。
我平均每个月都要参加一到两场的投资分析师的研讨会。像美林、摩根、CBS这类的公司，他们的研讨还有创投的研讨会我都会参加，鼓励他们扩大在中国的公司，探讨怎么样可以得到他们更多的投资，这样我们的营运也会有更好的机会，我们都希望这样做的结果能提升中国的地位，提升思科公司在中国的地位，也提升思科公司看中国的地位，这是成长的机会，在未来几年我会把这件事情做得更好。
自己生产CPU？
问：下一代芯片会不会是自己生产的？
杜家滨：这里面会有很多成本的考虑原则，我们自己不会去设计CPU，但是这个计算机一定要有CPU，它要有一个像济南的交通警察，必须要做到这个过来，那个那样走，要告诉大家怎么走，在这个速度里面才能传送得比较快，而不是做计算和其他的文字处理的功能。我们要去设计的是在通信的协定当中，让他指挥交通的速度和传递的速度更快一些。但是对于CPU，我们要在降低成本的情况下，尽量使用商品化的CPU，这就是为什么一开始，我们会用R4000，用摩托罗拉包括用阿尔法，我们会尽量用这些技术。下一代会有下一代的考虑。
关于竞争手段
问：刚才您提到在通信行业，一家新公司的成长有什么样的规律，从您本身的经历来看，在前几年的发展过程中，之所以飞速发展并不是因为这个规律，而是因为大量的并购行业中非常有特性、特色的公司。
跟竞争对手比较，华为是竞争对手，上海有一个博达，四川的企业叫迈普，他们的定位，包括他们有哪些竞争手段是您不能复制的，或者是您没有办法模仿的，具体是什么？
杜家滨：到目前为止，从1994年到现在我们总共并购了76家公司，这76家公司是不是所有的并购都成功？从公司的管理和企业文化上的建立的角度看，基本上我们的并购是比较成功的，我们的投入获得了几倍的回收。
并不是这76家公司都达到这样的效果。产品研究开发本身的投入，第一个是自主开发，第二个是跟别人合作，第三个是并购。自主开发占新产品开发的超过50％；跟别人合作，用别人的技术，像我们跟IBM的合作，这种合作大概占新产品开发的30％；另外，可能通过并购，新掌握进来的技术占20％。一个公司还是要有自己的主流，才知道跟别人怎么合作，或者是并购什么公司。如果没有一个主流，就会晃来晃去，不知道要晃到哪儿去。我们公司没有技术的崇拜，但是我们有一个方向，我们永远在追求更好。
另外，我们在去年的产品开发经费有30多亿美元，我们怎么能得到30多亿美元的回报？刚才介绍6500这个产品线，卖了18万多部，帮我们创造110多亿美元利润。我们的业务模式是不太一样的，举一个比较简单的例子，买随身听，如果要买比较新的，质量比较好的，你会买哪家的？索尼。我们不单单只靠这个设备而已。有一点人家很难取代的是我们懂得怎么用互联网协助一个企业进行经营管理。那就是为什么思科公司在今天，包括在美国、欧洲地区、日本、中国被广泛认定的原因。其实我们不是只有卖这么一个盒子的公司，我们属于互联网，而且也是强调管理的公司。
职位的转变
问：您以前在回答记者提问的时候，往往是以中国公司总裁的身份谈，而从2001年起，您已经被提拔为思科公司的全球副总裁了。您站在全球副总裁的角度，谈一谈一年过来的感受，比如您站在这个位置上，给中国市场带来的最大的资源是什么？
杜家滨：真的有差别，我在总部讲话的声音比较大一点。当然，水涨船高，这主要是因为中国的市场在全世界越来越重要，也因为副总裁的关系，每天早上我都会得到总部的信息和参加一些我以前没办法参与的公司活动。另外我还常常要代表公司。这也是我们职位改变的关系，让我有机会看到别的市场好的地方在哪里。我们以前跟日本比起来差一级，现在我们跟日本平起平坐。我们现在正在安排怎么把日本的人才调到中国来，帮助我们面对更多到中国投资的日本公司。
面对工作压力
问：思科公司从以前的50位升到前5位。在这种情况下，您的老板给您的压力是不是更大了？
我上次采访您，您说作为一个外企人员的作用是彻底执行，您现在说的是怎么运用策略，您在微软的时候更多地提到个人的原因，有没有这种彻底执行支撑不下去的时候呢？
杜家滨：我的老板不是给我更大的压力，是对我的期望更高。你现在是第四，以后就要做到第三，你怎么可以做到第五、第六呢。我自己给我自己的压力，但是正确的提法是公司对你的期望是越来越高了，这是事实。
彻底执行到今天为止都没有改变。就像在我们推出一个活动时，我在公司的计算机系统里面，可以每15分钟看到任何一个在中国的销售经理的业绩，可以看到他未来的一个星期、未来一个月、未来三个月、未来半年订单的变化。为什么？因为当我执行的时候，可以看到我执行的效果怎么样，可以知道我执行的策略。他应该做好的事情如果都做好了，同样我应该做好的事情也都做好了。我们还可以靠一套信息系统、管理系统来监督我们彻底执行的程度，随时随地看到自己执行的结果，这才是推动我们进步的最主要的原动力。
我一直有一个看法，其实在这个世界上，对过去发生的事情唯一能够做的，就是只能用感恩的态度来看它。我在微软、惠普都学到很多东西。我离开惠普，到今天为止，我仍然觉得惠普是在我人生的职业生涯当中对我的启蒙和教导最多的公司。
我在微软工作的时间跟我在思科公司工作的时间差不多。在一个外企的领导职位上工作这么长时间，我相信思科公司有很多工作要做。回过头看微软，像比尔·盖茨的这种公司经营策略，还有经营管理的方法，比尔·盖茨2月份就会到中国来，你们都可以知道，我从跟他的接触、他们作报告和整个微软的经营管理上学到的东西，并不是任何人都有机会学到的，当我碰到问题的时候，跟他们讨论，他们告诉你这个数字跟那个数字的关系，为什么在发展整个行业的时候要看长远的因素，而不要看眼前的因素。这些学习的过程，如果我有机会出书，我会告诉大家怎样经营好一家有创造力的软件公司，微软是一家非常令人佩服的公司，包括整个经营管理。
思科公司的运气比较好，从微软、惠普都学到很多东西。思科公司今天有很多的文化，有很多做事情的方法，很多都是跟微软和惠普学的，但是怎样改进这些方法，把事情做得更好一些是今天思科的任务。
我非常高兴，在思科公司过去几年里能拥有很多好的机会，他们又把我升为全球副总裁。我在思科公司的这几年也是中国发展最快的10年。从1992年到现在，我亲眼目睹，也亲身参与了中国在过去的10年当中整个信息产业的发展。但是我认为将来以思科公司，以我原来所服务过的这些公司在中国建立的基础和在中国的这些朋友，大家结合起来，我相信可以帮助这个国家、社会，做更多的事情。
