直线管理者应扮演好五个角色
绩效管理的流程主要由五个部分组成。分别是：制订绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；记录员工的绩效表现，建立员工的绩效档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。
这五个流程的执行者都是直线管理者，那么直线管理者该如何行动，才能保证流程被执行得好？
直线管理者必须很好地认识自己在绩效管理的各个阶段所扮演的角色，才能更好地理解自己所承担的职责，才能执行好企业的绩效管理政策，从中获得更大的收益。
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。
这种现状使得我国企业的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用也没有完全发挥出来，给人以“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地生根，不能得到有效的落实。
在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月。
所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
只有直线管理者真正按自己的职责分工真正行动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落实，得到有效实施。
那么，在绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好哪些工作呢？
主要有以下五个角色：绩效合作伙伴；辅导员；记录员；公证员；诊断专家。
一、绩效合作伙伴
管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。
在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。
员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通。在双方充分理解和认同企业远景规划与战略目标的基础上，对企业的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿行为。因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
（1）员工应该做什么工作？
（2）工作应该完成到什么程度？
（3）为什么做这些工作？
（4）什么时候应该完成这些工作？
（5）为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要学习哪些知识，提高哪些技能，得到什么样的培训？
（6）管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能刚开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
二、辅导员
绩效目标制定以后，直线管理者要做的工作就是帮助员工实现目标。
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的环节。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现目标的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现难以预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有这些都需要管理者与员工一起共同面对，管理者帮助员工及时调整，改进业绩，提升水平。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必需的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性，同时也认可员工的工作。
在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，提醒员工改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味不管不问。不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
需要注意的是：沟通不仅仅是在开始阶段，也不仅仅是在结束阶段，而是贯穿于绩效管理过程的始终，需要持续不断地进行。
因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成过程的始终。这对管理者来说可能是一个挑战。笔者认为，帮助下属改进业绩应是现代管理者的一项修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。
三、记录员
绩效管理一个很重要的原则就是“达成共识”（Nosurprise）。即在进行绩效考核的时候，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。一切都应是水到渠成，管理者与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。
与员工因绩效考核结果而发生争议是令管理者比较头疼的一件事情，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争议？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是主要的原因。试问，不作绩效记录，有哪一个管理者可以清楚地说出一个员工一年内总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有。
为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理过程变得更加自然和谐，直线管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平、公正，没有意外发生。
做好记录最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察和记录。当然，观察应不影响员工的工作。所记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。
这样一个考核周期下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到“手中有粮，心中不慌”了，考核也因此更加公平、公正。
四、公证员
绩效管理的一个较为重要，也是备受员工关注的环节就是绩效考核。
绩效考核是对一段时间（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结，总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的地方。管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现作出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。
绩效管理系统中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为这个时候的考核，管理者不再仅是扮演考官，而更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员来公证对员工的考核。
管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工的工作做得怎么样，在设定绩效目标、平时的沟通、管理者所做的绩效记录里都得到了很好的体现，这些因素而非管理者决定了员工的绩效考核评价的高低，管理者只需保证其公平与公正即可。
所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。
做公证员似乎是轻松的，可却是前面努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对曾经很烦人的考核，泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自我管理绩效。
五、诊断专家
没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。
因此，在绩效考核结束之后，通过满意度调查的形式，管理者要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理体系的诊断专家。
另外，管理者还要对上一绩效周期内员工的绩效表现进行诊断，对员工提出建设性的改进建议，帮助员工制订绩效改进计划，做员工绩效改善的诊断专家。
其实，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了，绩效管理就一定能出成效，而且效果会远远超出我们的想象。
