著名的汽车大王帕尔柏刚开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人来负责汽车的统销业务。对汽车来说，这位管理人的知识足以去当一名大学教授。但遗憾的是，这位管理者对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通，由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏见地，最终使帕尔柏希望落空。后来，他另聘一位善经营懂销售的人，此人十分了解汽车销售行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，使帕尔柏的公司蒸蒸日上。
所以我们也应该聘用这样的人来为自己公司服务。真正的人才勇于创新，不会囿于传统束缚，而是敢于向传统和自己的对手挑战的勇士。
随着公司业务的发展，公司内部都要增添些新鲜“血液”。但如果所接受的“血”型不对，就无法使公司充满活力。反之，极大地影响公司发展。甚至使公司“病危”，故此，招人要避免陷入某些误区。
（1）“专家”误区
为了保证招聘质量，管理者可能会组织一批由各种“专家”如人力资源专家、心理测试专家、专业技术人员等等组成招聘队伍。这些“专家”可谓是精兵强将，但在招聘方面也许并不顶用，因为具体岗位需要什么样的角色，他们并不会十分清楚。因此，管理者要请一些行家里手来评判，请熟悉岗位的人来招聘新人。
（2）“文凭”误区
文凭与学历的确可以代表或说明一个人的文化水平，但不能把文凭、学历看得过于神圣，过于绝对。因为学历、文凭并不等于知识；文凭、知识也不等于才能；知识、才能更不等于贡献。
（3）“精英”误区
有人说，“一个诸葛亮是伟大的，但三个诸葛亮就很难说了”。这与“三个臭皮匠，凑个诸葛亮”正好相反。因为聚集“伟大人物”并非就能组成“伟大小组”，即把所有单个令你满意的人放在一起并不一定会做出令你满意的工作。一个好的小组，必须是你擅长这方面，他精通那方面，各有长短，将他们组合在一起才能变成面面都行的好小组。
（4）“经验、直觉、测验”误区
直觉、经验、测验固然重要，但不可过分依赖。因为滥用的心理测试也许不能提供准确的信息，反而掩盖了被试者的实际能力。
总之，这里的种种误区只是给管理者提个醒，时刻预防陷老套子，要敢于向传统模式挑战，做出招聘新人的榜样，才能够适应新时代招人的潮流，做新时代的领头人！
人才是一个公司中最宝贵的财产，作为管理者又怎样快速地拥有这份财产呢？最好的捷径就是招聘到有用之才，这里有5个锦囊妙计，不妨一试。
①重金作诱饵；
②高位任他选；
③拉拢说服其朋友；
④满足合理的要求；先别撇嘴，看看以下的故事就知道这5招确实是“够威够力”。
怎样炒掉不合格的员工
管理者们对于那些工作没有积极性、主动性、创造性的员工，或者不能胜任自己工作的员工，或者没有达到你所期望的目标的员工，可以采用解雇的方法。
解雇往往带来员工的不快，而且会使双方有时很尴尬，但它的确是人员管理中必不可少的方法之一。
管理者必须进行严格的规范制度和实施。员工的不良行为或者不合适的工作都会给这一制度带有负面影响，这时就不得不采取解雇的方式。
如果你不能解雇一名不称职的员工，那么你就不是一个好的管理者。所以，要尽可能采取行动，但是处理问题时要公平些、委婉些，要特别谨慎。解雇员工的决定很重要，同时，你所采取的方法也很重要。关心是基本的原则，关心意味着给被解雇的员工同情、理解以及帮助。
我们为你提供一些合适的方法，或许它会适用于你：
（1）选择有利的时机
在解雇他之前，采用内部和外部两方面的措施。在内部设法收回可能由解雇人员带走的财物、证书和情报等；在外部要提醒客户注意与解雇人员的关系，以免上当受骗，必要时可以登报发出声明。
（2）隐蔽的降级
公司里常常有这样的员工，他们对公司尽心尽职，忠心耿耿，但他的能力却不能满足公司发展的需求，显得力不从心。这时，老板考虑的不一定是解雇，或许降级是一种行之有效的办法。这时所采取的方法就要策略一些，比如长期不提拔他，让他在相当于他的能力的岗位上一直呆下去，或者把他调任到其他非关键性的岗位上。
（3）暗示其辞职
解雇人的最佳的方式是让对方自己提出辞职请求。如果老板能够付给他优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，他对老板的好感不会改变的，他也不会在此之后拆老板的台。
（4）让其他公司“挖”走他们
高明的老板在解雇员工时，不想让他们知道，从而怀恨在心，而往往在不知不觉中去做。老板为解雇的员工在其他公司找好工作，并不动声色地任由他从公司里跳槽。
解雇员工是不可忽视的问题，但经常出现各种不妙的状况。为了避免这些失误，应提前警告员工被解雇的消息。在这方面必须有明确的程序。
老板在解雇员工时，一定要小心、慎重，一定要由较为合适的理由再做出这一决定。通常来说，被解雇往往有下面的原因：
尽管多次警告，帮助他消除错误，但仍长期存在大量过失；员工的行为可能涉及重大违反或不道德而令人无法容忍；公司里存在着大量的冗员……
在解雇员工时还常常涉及法律方面。特别是你与员工订立了劳动合同或者劳动部门在这方面有相关的要求时，解雇员工时必须考虑到法律责任及应承担的法律后果。最佳的方法是，在与员工所签的雇佣合同中注明解雇时的情形，以保护双方的利益。
在解雇员工的过程中，必须注意公平的原则，把他与其他员工进行横向对比。同时，工作态度不好的员工往往是有目共睹的，如果对他们的行为不加理睬，那么公司的权威性和名誉都会受到破坏，其他员工的工作积极性会因此受到伤害。
员工的忠诚是企业发展的关键
员工的忠诚与否是企业生存和发展的关键，它是凝聚整个企业组织的粘合剂，使企业得以赢得员工的信任。它为企业组织中的群体和个人提供了一种标识，赋予他们某种意义感，并且建立起相互沟通的模式。
——威廉·麦克奈特
在创新制胜的知识经济时代，员工的忠诚奉献已成为企业求发展的关键，传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力，因为关键资源就存在于员工的脑中，惟有切实了解员工的期望和需求，发展新型的员工与企业关系，才有让员工释放出而非被挤出自己的能量。
如今变革已经得到企业员工的普遍体认。历经了过去几年时间的困厄之后，他们开始关注企业领导的水平、企业的走向以及企业如何把握变革。他们也想知道自己能否参与规划变革中，希望感受到企业欢迎他们的意见。如果他们发现企业具有上述特质的话，他们就会对企业更加忠心耿耿，就更可能愿意与企业共命运。
员工对企业到底有什么期望呢？国际管理咨询公司帕林公司所进行的一项调查研究表明，企业员工关心的问题主要集中在管理效果上。以前，一般员工都不太了解企业的发展战略、盈利和竞争市场等全局问题。现在的企业都在与员工共享业务和财务信息，帮助他们与企业联在一起，对他们的工作和工作方式给予更为具体的指导。
员工需要得到管理层的切实支持，给他们提供完成工作所需的信息。他们想知道自己在企业中所扮演的角色。如果每个人对此都模棱两可，员工与管理层间的关系就会破碎。
不断的沟通有助于支持企业项目组织目标的实现。“员工是企业的核心和灵魂”，波音公司洛迪恩推进动力分公司的员工与副总裁交流说道：在新的员工忠诚奉献规则中，一个内容是员工与经理人、经理人与团体间的关系变得更为重要。员工愿意留在团队问的关系变得更重要。员工愿意留在团队，不会接受其他单位的聘用，因为他们与上级之间建立了一种牢不可破的关系，担心在其他单位恐怕无法构建这种关系。当然事情并非总能一帆风顺。
因此，企业越是鼓励加强员工与其上级之间的沟通，员工对整个企业的归属感就越强。毕竟员工每天都要上班，而且与之打交道的是他们所在的团体，而不是庞大的企业整体。所以，企业越是加强和调整这种密切关系，员工与其上级间的合作就会越牢固。员工更愿意为制胜企业尽心竭力，都希望成为胜利团队中的一员。制胜企业可能通过各种形式显示出它们的与众不同，如媒体、员工调查、国家及地方奖励等。
迷人的远景通常会使员工产生更强烈的归属意识。但今天的员工希望被委以驾驶火车的重任，而不只是站在边道之外目送它呼啸而过。所有的专家和研究都证实了这一点，他们认为，在驾驭企业的发展方向上，让员工参与越多，企业就越能更为迅速地达到目标，而且企业中的每个人都能共享胜利成果。做到这一点的一个关键措施是为变革提供场景和支持。对多数员工来说，企业重构或合并等文化变革使人感到好像企业按动了“快进”键，致使企业的发展失控。除非员工能了解到实际发生的一切，否则他们眼中看到的便是一团糟。如果他们不知晓企业变革的秘密，便经常会产生抵触情绪。为了使任何变革努力取得更大的成功，你需要了解手下员工的期望，为员工进言创造机会，支持并奖励员工在改进工作方面发挥首创精神，还要改善沟通，尤其是在企业巨变状况下的沟通与交流。
企业变革向来不是轻松事，但如果员工能参与进来，困难就会黯然失色。
新工作模式弹性工作制
今天，人们比以往任何时候都更加注重生活质量与工作效率。那种拼命干活、拼命挣钱的工业时代的价值观也随之发生了变化。伴随着新技术的日益普及和信息时代的到来，人们开始逐渐趋向于一种新型的工作模式——弹性工作制。
所谓弹性工作制，是指在完成规定的工作任务或在固定的工作时间之外，员工可以自由选择工作的具体时间，以此来代替统。
一、固定的上下班时间的制度。
它是20世纪60年代由德国的经济学家首先提出来的，当时主要是为了改善职工上下班交通拥挤的状况，但并没有被普遍应用。从20世纪70年代开始，这一制度在欧美开始得到了稳定的发展。
1975年英国约有70万职工，1977年瑞士约有40％的产业工人，在德国约有1／4的工人都先后实行了这一制度。
1997年，美国对白1938年开始实行的每周40小时劳动法案进行修订，取而代之的是新的“弹性工作制”法案。这一新法案的出台，引起了人们工作和生活方式的一系列变化。首先一些脑力劳动占主导地位的行业开始推行弹性工作制，到20世纪90年代，大约有40％的大公司都采用了弹性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。
在日本，日立制造所1988年开始推行这一制度，除生产线上的工人以外，还有4万人可以自由地选择自己的工作时间。富士重工业、三菱电机等大型企业也都以此为目标，进行了类似的改革。
近来美国商界流行一名时髦的名言：度假室里的决定，比会议室里的更好！这成为信息时代人们工作和生活方式发生转变的典型写照。
目前弹性工作制有多种形式，其中最主要的包括以下几种：
——核心时间与弹性时间结合制
一天的工作时间通常由核心的5～6小时工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时问是每天所有员工必须到班的固定时间段，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。
——成果中心制
公司对职工的工作只考核其成果，并不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就可以获得报酬。
——紧缩工作时间制
职工可以将一个星期内的工作压缩在两、三天内完成，剩余时间可以由自己安排。
无论采用哪种形式，弹性工作制比起传统的固定工作时间制度，都具有很显著的优点、不同的声音。
弹性工作制在企业中逐步开展的过程中，除本身得到了一定的完善发展外，同时还引起了相关社会群体的广泛关注。
——企业、组织态度
企业主们究竟对“弹性工作制”持什么态度呢？
美国经济政策研究所的一项调查显示：在大多数情况下，企业雇主是希望雇员自由选择工作时间的，因为这样雇主可以无需支付雇员超过每周40小时之外的劳动工资；弹性工作制可以减少缺勤率、迟到率和员工的流失；“弹性工作制”使雇员们拥有了更多可以自由支配的时间和宽松的工作环境，这样员工就可以把他们的工作活动调整到工作效率最高的时间内进行，从而从整体上提高了企业的劳动生产率。对于那些人员较少、资金不足的企业，临时聘请一名钟点会计或钟点秘书，花费比专职人员少，也不失为一种省钱高效的好方法。正如一位企业家所说：“只要员工把工作做好，你何必管他们的工作时间呢？”
——白领、蓝领态度
SLOA基金会官员凯瑟琳·克里斯坦森博士认为：“弹性工作制”这一新型工作方式，更加适应现代人的精神需求。人们可以自由选择工作和休息时间，同时可以感到个人权益得到了尊重，这在很大程度上提高了员工工作满意度和士气。吉通电气公司总裁汤·麦思认为，现在，人们比历史上任何时候都要更加重视家庭生活，人们需要在时间、金钱、家庭与工作之间获得最大的平衡。现在，人人都在谈论灵活性、效益和平衡，因为这正成为一种时尚。
但是，对于那些按小时计算工资的“蓝领阶层”，他们的工资本来就很低，生活非常拮据。毫无疑问，他们希望能用更多的超时劳动来换取更多的收入。因而，蓝领多数不愿接受弹性工作制。
——社会效应
对社会来说，弹性工作制则可充当一种就业调节器。就业机会少，可以让三个人分享原来两个人做的工作；劳动力短缺，可以让一个人打几份工。
近来，美国一些企业正在向双轨雇佣制方向发展。其中，核心轨道是全日制的正式雇员队伍，辅助轨道则是机动灵活的临时工队伍，两种雇佣制互相配合，必将进一步推动整个企业的有序发展。
通常，人们是否愿意拿灵活性与收入进行交换呢？这要具体情况具体分析。有的人需要时间，有的人需要金钱，所以这两者之间并不是在任何情况下对任何人都可以交换的。
“白领阶层”由于有相对稳定而且较高的收入，所以他们更钟情于“弹性工作制”。
总部设在纽约华尔街的美国花旗银行，从1997年1月开始在全系统推行“弹性工作制”，新制度使得从银行总裁到职员都拥有了比过去更多的处理个人琐事的时间和空间。
