约翰·沃福娜早晨起床后带着4岁的孩子去咖啡厅吃早餐，随后去超市购买下周的食品，然后回家吃午饭，下午在家中处理一些有关工作的事宜。这是身为该银行副总裁的约翰·沃福娜现在每个星期五工作日的典型安排。是“弹性工作制”给了她如此之多的时间与灵活性。
她对新型的工作制度十分赞赏：“重要的是要从每周像压缩机一样的工作方式中解脱出来，银行给了我许多自由，作为一位母亲，同时又是一位职业女女性，我希望家庭和事业都能兼顾起来。”
“弹性工作制”尤其受到像约翰·沃福娜这样的职业女性们的关注与欢迎。随着互联网的应用和现代化通信工具的普及，使许多雇员坐在家里便可完成自己的工作成为可能。他们通过家中的个人电脑就可以处理各种工作事务，新工作制度使他们不必再像以往那样每天把许多时间花在办公室和上下班的路上，同时也使自己拥有了更多能够灵活支配的时间，使工作不再显得沉重。
“如果有相同的弹性工作让我选择，我相信我能表现得更好。”已经是一家投资公司项目经理的罗杰先生，满脸倦容地说道，“尽管在这里待遇和发展都不错，但无休止的忙碌让我感到厌倦和疲惫，不仅工作压力太大，而且与家人在一起的时间也很少，我不知道明天还要不要继续这样生活下去。”
传统的工作制度绷紧了每个人的神经，即便这样，也未必能达到企业预想的效果。而弹性工作制强调了工作中人的主体地位，更加注重人的需要，真正使人们做到了张弛有度，因此它的实施产生了良好的效果。
由于弹性工作制的推广应用及其广泛的影响，它正渐渐成为企业界的一种时尚，开始被越来越多的企业所接受，同时还成为了目前研究组织发展和变革的重要内容之一。
众所周知，弹性工作制极大地提高了现代人们生活和工作的热情，也进一步更新了人们的思想观念。但是作为一种新生的管理理念，除本身存在一些不完善外，同时也在具体的实施过程中会产生负面影响或存在某些困难，这需要我们从如下两方面入手来分析这些问题。
——现代人需要弹性工作制
现代人需要有更多的时间来学习和进修，需要在更加宽松的环境中更有效的进行工作。一些企业的管理者甚至提出“工作结果不是看时间，而是看成果！”的口号。
管理者们往往采取只规定雇员所要完成的工作和完成工作的最后时限，至于雇员们如何完成、在哪里完成，雇主通常不做过多限制。因为弹性工作制可以进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核，同时也有利于企业生产工艺流程和技术规范化。
——弹性工作制给组织运转带来诸多不便
在大多数情况下，弹性工作制可以激励员工、提高企业整体效益，但绝不可一概而论，弹性工作制的实施也给整个企业的正常运转带来了诸多不便：
首先，它会给管理者对共同工作时间以外的下属人员的工作进行指导造成困难，并可能导致工作轮班发生混乱。
其次，当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，则不利于一些问题的及时、有效解决，或使管理人员的计划和控制工作更复杂，花费也更大。
再次，许多人员并不宜实行弹性工作制。例如，百货商店的营业员、办公室接待员、装配线上的操作工，这些人的工作都与组织内外的其他人有关联，只要这种相互依赖的关系存在，弹性工作制通常就可以被认为不是可行的方案。
因此，究竟是要鱼还是要熊掌，那就要看企业的特定环境。
不信任员工将付出高昂代价
拒绝或怀疑新想法，不及时肯定新想法，都会糟蹋生产力。
——埃尔顿·梅奥
不信任可以表现为对新想法不予肯定，或说些不赞成的话，如“这很没意思”。不信任常常通过具体做法而不是言辞表现出来。例如，在高薪员工与低薪员工之间的付酬比率、办公间的大小和位置等方面所采取的政策。不信任是日常生活中所常有的事，所造成的痛苦不达到难以忍受的程度很难被人觉察到。谁都听过有人这么说话：“你不要认为这是针对你个人的，不过嘛……”
为什么我们就不能成熟一点，把对想法、行为的批评同对我们个人的批评区分开来呢？难道不存在这种情况，每个人都小心翼翼地避免得罪别人，以致有话谁都不说？不论是否出于信任，如果不“和盘托出”，我们是不是太虚假了呢？毕竟，即使说真话现在会伤害人，那人还是有幸现在知道真情，避免了以后更深的痛苦。
其实，问题在于如何把真实情况讲出来，却仍能达到你想达到的效果——使人致力于解决问题。不妨问问自己，你是想达到目的呢？还是想随心所欲，有什么就说什么？答案正确与否，直接关系到你是在解决问题，还是在制造麻烦。
人们为不信任付出很高代价。不信任的直接后果是听不到团体中的创造性意见，它甚至可能降低公司的生产能力。一旦消除不信任，工作就会明显改观。
在把不信任转变为支持的过程中，经理人可以起到十分重要的作用。请问，谁更有可能说“请认真点好吗？”到底是老板还是下属？在大多数公司里面，老板更有可能说这种话。
部属们通常只是用躲避或抵制作为对不信任的报答。另外一些人则把这种不信任一级一级往下传。由于害怕上司的惩罚，有人就不信任自己的下属人员。许多会议都因不信任而败兴。人们相会时的精力差不多都用于维护自己的尊严，修饰自我，和以不信任回报不信任。
在这种情况下，不大有希望实现TomPeter对公司革新发展战略的设想，这种革新战略是要产生“适应环境混乱的闪电般小突击”。不受信任的人是不会尽自己的努力去考虑问题或去冒风险的。克服不信任、否定态度和僵局的办法是：
·承认和尊重员工提出来的每一个想法。
·不加挑剔地倾听意见，把每个想法都写在图表上。
·鼓励与会的每个人都提意见——不只是地位较高的人。
·促使大家敢想敢干，不因某种条件限制而停滞不前。
·不要因为某种条件的限制而放弃任何可能性，等到开拓出充满希望的方向之后，再考虑这种限制。
关键是始终抱赞成态度，它能使员工们致力于解决问题，并使之认识到自己的行为会影响公司的经营成果。只有做到这些，目前花在不信任和回报不信任上的巨大精力，才可能被各方面用来发明新产品、解决新问题和采用新方法，并用以做出周全的决定。如果能使工作场所摆脱不信任，生产能力就会有惊人的提高。
经典案例
案例1：
◎让合适的人在合适的位置上
完善而有效的人才资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到这一点，必须做好人力资源的开发和规划。这样，既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理的各个环节，各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。
国际管理大师汤姆·彼得斯说过：“公司或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人才资源，以做好工作。”
他的这段话指出了人力资源的重要性，人才是最宝贵的战略资源。在现代化的竞争社会里，一个企业能否成功，在很大程度上取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能不能将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几倍增长。
对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在人员来公司之前和员工来公司之后。想搞好公司人力资源管理，必须在两个不同的阶段都做好工作。
来公司之前的工作，主要是招聘工作，要做好这个工作，主管部门应做好计划，对招聘人员做到心中有数，寻找出最适合你的真正的人才。
而美国西南航空公司的经验就值得借鉴。
西南航空公司有着几十年的历史，是该行业中惟一一家赢利企业。公司连续获得美国交通部颁布的最佳顾客服务奖、最佳准点航班奖、最佳行李搬运奖。
1994年，西南航空公司的总经理，被美国著名杂志《幸福》评为美国最佳总经理。当年有将近125000人向西南航空公司申请所空缺的3000个空缺职位。
总经理非常重视招聘工作，把他当作一件大事来抓，他说：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”
有一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的经理在面试完34个人之后，仍没有找到合适的人选，他们非常着急，他们想将就一个人了事。但总经理却说，为找到合适的人选，找再多的人也不要紧。在他看来，人是公司一切发展的源头，没有必要在招聘问题上节约钱、时间、人力。
招聘工作要考察专业、细节包括待人接物的态度，是否具有严谨的态度、良好的习惯等。
比如说有一个公司，要求职员特别懂得谦逊和尊重他人。因此如果申请者要求接待员停下自己手中的事，先接待自己，他们决定他“不被雇佣”。
有的企业强调要“雇佣有激情、善应度、充满活力的人。”英国的一个销售服务公司的总裁卡瑞·韦泽斯，被称做英国的沃尔特·迪斯尼，就是靠一些不同常理的事件吸引顾客，获取了丰厚的利润。
他认为自己成功的关键在于“和许多狂热的分子打交道”，需要时就雇佣他们，如果他们确实优秀，就会提升他们到相应的位置上。
