这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。
提供信息交流之后，管理者必须有定期的反馈。正如《一分钟管理者》一书作者布兰加所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
（2）听取员工意见
邀请他们参与制定与其工作相关的决策。
如果把这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了。
（3）建立便于各方面交流的渠道
员工可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励员工畅所欲言的方法很多，如员工热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及“开放政策”等。
（4）从员工身上找到激励员工的动力
每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。
《激励超级表现》一书的作者格拉曼补充道：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明员工喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况作出反应。”
（5）帮助员工造机会
让员工有更多机会做工作，是激励他们的一种方法。如果某个业务员一有空就喜欢拜访潜在大客户，那么，就让他接手较大客户项目，这一挑战必会令他振奋不已。
（6）当员工出色完成工作时，管理者要及时表示祝贺
这种祝贺要来得及时，也要说得具体。这种祝贺代表赏识和认可，具有极高的价值。另一种表示赏识的方法，就是经常与手下员工保持联系。“跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间。”格拉曼说，“这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”经常联系，也会使员工一有重要问题就找管理者和管理者谈，向管理者寻求帮助。
如果不以亲自表示赏识的方法，管理者应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能让员工看得见管理者的赏识，那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。
单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了。因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发员工渴求成功的欲望。管理者应该当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命。因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞员工士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作相当出色就行了。
（7）给员工提供一份良好的工作
管理者不仅要指导员工如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。
接下来便是确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好。在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果拥有本行业最先进的工具，员工也会引以为荣。如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
（8）了解员工的个人需要
“如今，我们面对的员工各有各的不同需求如单身母亲、双职工夫妇、残疾人等等。”格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备等等。
（9）以工作业绩为标准提拔员工
凭资历提拔员工的公司太多了。这种方法不但不能鼓励员工争创优绩，还会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该制定一整套从内部提拔员工的标准。正如《成功的约定》一书作者迪斯来所说：“员工在事业上有很多想做并且能够做到的事。但公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标呢？最终，员工会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。”
如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，格拉曼曾说到：“从成本角度看，这并不划算。花了大量金钱改善员工的业绩，而这种改变通常又不会持久。”为什么呢？主要是由于金钱奖励计划的结构有问题。例如，年底平均分红就特别让人灰心。业绩好的员工看到业绩不好的人拿的钱跟他一样，就再也不想保持上佳表现了。
（10）员工的薪水必须具有竞争性
即要依据员工的价值来确定报酬。当员工觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了，公司也可因此而获益良多。
即便公司已经建立起竞争性薪金制度，也可以让员工参与分红，以取得更大收益。必须清楚地指出员工的哪些业绩对经营效果有重大影响，让员工明白工作目标。另外，为了使付出的钱真正起到激励作用，分红的数额一定要比较可观。
靠这些方法激励员工不能一蹴而就，必须长期努力。
学会批评的艺术
批评时要注意两大事项：控制愤怒，注意场合。
批评是管理的手段之一。其作用在于让下属纠正错误，保持优点，寻找最佳的工作精神和方式。但是，倘若惟有通过批评，才能解决下属存在的工作问题，也是方法论的错误，这样的管理者本身就应该得到反批评。也就是说，管理要靠批评来完成，但不意味着批评却是管理。
假如一名管理者专施批评，肯定会制造许多对立面，结果下属不是成了帮手，而是成了对手。毫无疑问，当你在准备批评下属时，切忌任性而为，不及其余。要知道，批评的艺术性在于能否批评、怎样批评、批评作用，而不在于批评至上。
批评下属本已是一件值得反思的事情，在愤怒中批评下属更是绝不容许！因为，没有一个人能在愤怒中保持清醒的理智的头脑。
日本著名公司学家德川家康曾说：“外来的敌人固然可怕，内部的人造反了，更可怕！”
如果一个管理者动辄迁怒，他的下属势难有信心替他工作，也许他心里会想：“在这种管理者手下做事有什么意思呢？”喜欢发脾气的人，远比无能的人更容易遭致失败。因此，身为管理者，首先要警惕自己不要轻易生气，德川家康上面所说的那句话，正好为此做一最好的注解。
管理者是做什么的？最大的目标是不是在牵动你所属的职员，自动自发地工作？假使你轻易表现你的愤怒，下属对你的热诚和信心，就无法维持长久，而整体说来，有一个这样不能自制的人，对于公司的前途，也是一大威胁！
以前，中等程度以上的人才少，作为一个管理者，只要他的才能尚可，即使脾气不好，照样可以很安稳地生存下去。事实上，我们心里明白，这样的人迟早会被社会所淘汰。今后，这种人若无法自我改进，总有一天会遭到失败的命运。
从另一方面说，作为一个管理者必须管理着下属，他不能不考虑行为科学这些心理方面的常识。管理者在下属面前表露自己的情绪好恶，乃是最愚笨的管理者方法，像这样单纯活在自我意识中的人，并非适当的管理者人选。
如果你是这样的管理者，一些本来就比较消极的下属，很容易受你情绪的干扰，而不敢积极找事做了。导致下属得过且过，无论如何，对公司而言总是一大损失，而工作情绪的低落，更会使公司营业遭受严重的打击。召开会议时，身为管理者的人，如果动辄指责下属，很可能会失去人心，带来无穷的悔恨。
发怒和批评本不是一码事，发怒往往达不到批评的目的。当然，下属做错了事情，有时不能不叫人生气，但作为一个管理者要学会控制自己，千万不能对下级发脾气。控制的办法有：
①要懂得管理者虽然有批评下级的权力，但管理者与被管理者在人格上是平等的，管理者没有对下级发脾气的权利。
②时刻记着批评的目的，是为了帮助下级改正偏离目标的言行。如果只图一时痛快，那么批评的目的就达不到了。
③当快要发怒时，可以设法转移一下自己的注意力。如做点别的事情，或暂时脱离接触，待心平气和时，再进行批评。
一个管理者在愤怒中批评下属的时候，往往不是根据事实，而是根据自己的情绪，这是绝对错误的！
批评人要尊重事实，公平合理，说话有分寸，批评有根据，才能使对方信服。这是因为每个人都有自尊心，对批评意见都比较敏感，一旦与事实有出入，会引起抵触、对立情绪。因此，证据充分、事实确凿非常重要。为了批评取得好效果，在批评之前要做些调查研究工作，要向有关人员询问被批评人犯错误的过程，分析错误的性质、程度及原因，情况摸得越透，批评就越能切中要害。千万别“横挑鼻子竖挑眼”滥施批评，一看到点表面现象就发火、就批评，往往效果不佳。
批评下属并非不当，而应掌握批评的技巧，不要让被批评的下属不但不服气，反而对你产生怨恨！比如，作为一个管理者，切记不要不分场合地批评下属！
①不要让第三者在场
对下级的一般性过失，不要当众批评，特别是不要当着其他下级面来批评。有别人在场，会增加他的心理负担，会影响他接受批评的态度，正确的办法是和他个别交谈，这时他会体验到管理者对他的关怀和体贴，有利于他认识自己的问题。有些问题必须当众批评或通报时，应在事先或事后做好对方的思想工作，帮助他们打消顾虑或抵制情绪。
②不要拐弯抹角地批评下属
许多管理者因为担心被员工视为刻薄尖酸，故于批评员工之际应在措词方面再三斟酌，力求使刚烈的话语转变为柔软的表白。以下是几个现成的例子：将“喜欢斗殴”说成“为赢得论点及吸引注意而诉诸体力手段”；将“说谎”说成“难于区分幻想与实际”；将“作弊”说成“有待进一步学习公平竞赛之规则”；将“疏懒”说成“为改善工作而须施以广泛之督导”。以上各例显示为求措辞之委婉而使观念本身变得含糊笼统。此外尚有一些管理者主观性太强兼想像力太丰富，往往将具体事物推论为抽象的指责，例如“您的报告迟了两天交”说成“您懒”，将“您不应在昨天会谈席上顶撞上级”说成“您不应抗命”等。这类的指责不但使得事物本身失真，而且也极容易引起员工的反感。
③不要背后批评
对下级的批评，一定要当面指出。这样，你的意见和态度，下级都非常清楚，也便于彼此交换意见。如果背后批评，再经过别人传递，往往容易走样，可能使对方产生不必要的误解，从而影响批评的效果。
④不要使用戏谑言词
对接受批评的员工来说，批评或多或少会引起自尊心受损伤。管理者以庄重严肃的态度所做的批评较容易为员工所接受，因为这种态度被员工视为对他尊重的表示。若管理人员以戏谑的口吻进行批评。则不论其动机如何友善，终将引起员工的不满，因为戏谑口吻被员工视为对他讽刺的表示。世上真正具有幽默感的人并不多，因此在批评时切忌使用戏谑的言词。
⑤不要重复批评
管理者每次只应批评一件事而不宜将几件事聚在一起批评。因为多重性批评将使员工分不清事情之轻重缓急，以致无所适从。
⑥不要过分批评
对被批评者的错误言行，要恰如其分地指出来，是什么就是什么，有多少就是多少，不能夸大其辞，更不能否定一切。不能说“不可救药”，“死木头疙瘩”一类的话。
⑦不要作比较批评
管理者在批评甲员工时，若以远较甲员工优秀的乙员工相比，以衬托出甲员工之低劣，则势必引起甲员工的敌视。但是反过来，倘若管理者在批评甲员工时，以远较甲员工低劣的丙员工为对比，以衬托出甲员工之优越，此种比较会对甲员工产生激励之效能。由此可知，管理者在批评甲员工时虽可借其他员工作有利的对比，但千万不能借其他员工作不利的对比。事实上，拿一位员工与另一位员工作有利之对比所产生的激励效果，往往远不如就同一位员工之过去与现在作对比所能产生的激励效果大。
⑧不要冷言冷语地批评
要善于摆事实，讲道理，不要讽刺挖苦，不能污辱人格，不可骂人，也不准嘲笑对方的生理缺陷。俗话说：“利刀割口伤犹合，恶语伤人恨难消”，一旦伤害了对方的自尊心，就可能产生对抗的情绪，这样，批评就难以取得成效。
如何创造优秀的团队
团队出现问题并不是因为经理层疏于管理，而是由于团队理念出现了问题，而团队智慧的低下是导致团队无法正常运行的元凶。
——弗朗西斯·赫塞尔本
团队的概念随处可见。你肯定见识过这样的行政主管人员，大肆吹嘘自己的团队管理技巧；你也应碰见过这样的顾问，到处兜售打造团队的理论；还有那些研究组织动态学的教授们，拿着画满图表和箭头的长篇大作正等着你呢。但是，这些人好像都没有真正地在哪个团队干过，没有体味过团队奋斗时的感受，也不清楚怎样才能壮大一个团队。
一个团队要靠什么才能生存下来并取得成功？答案就是拥有团队智慧。团队智慧是指有效共同工作的能力。一个有自知之明的团队应该同时掌握自己的优势和弱势所在。而团队成员应该明了其他成员的特性，知道如何取长补短，还应该知道互相沟通。聪明的团队应该努力达到这层认识，并将其努力保持下去。
团队智慧的低下（包括目标、程序和决策等方面）是导致团队无法正常运行的元凶。具体表现如下：
授权模糊的现象。组织为了达到某种目的而创立了团队。组织可能会向其下属团队“授权”，即团队为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能组织没有这样授权。对此团队要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队注定是要失败的。当团队内不止一人对某项任务——通常是有吸引力的任务——负责的话，问题就出来了。这方面的一个典型例子：高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，其结果就是内讧。一旦形成内讧，成员应该通过公开讨论有关任务寻求解决之道。重要的是，如何就任务内容进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上取得一致。应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的。就像在战争中一样，成员之间是互为依靠的。交叉培养的人员担负着主要和次要的不同角色。如果一个士兵倒下，后面的就会取代他的位置。所以要经常问自己这些问题：谁负责哪些方面？从什么时候开始的？我们怎样通过和同事交流来确认自己是否处在正确的定位上？
沟通不足会产生误解，可以使最优秀的团队连遭挫折。你经常会碰见被人误解的情况。这是什么原因呢？简单说来，就是人的多样性。我们每个人都有自己不同的思维、倾向和背景。你如何同人交流，很大程度上取决于你是什么样的人——也就是说你的行为方式——当然还与你所交流的对象是什么样的人有关。所以，你需要重新学习一种能顾及他人需要的交流方法。
