好钢要用在刀刃上
真正服从的员工队伍是一个人才汇集的集体。管理者应该是用人专家，正如美国著名经营专家马考尔所说：“管理之本在于用人。”怎样才能把人才用在“刀刃”上呢？
俗语说得好：士为知己者死。身为管理者，如果你了解了下属的本性，也就知道如何有效激励他。那么必会助你一臂之力，让你的目光更犀利，更具穿透性，同样的这也是为了帮助你更快地走入他们的心灵，驾驭他们，领导他们，开发他们。那么，下属什么时候干劲最大呢？
（1）意见被尊重的时候下属需要价值感和尊重感。当他们谈论自尊或尊严时，就是表达这种需要。在现代社会其他许多需要都易满足，唯有价值感和尊重感非常难以满足。
现代管理学认为，企业的发展不光是来自经济的财富，而且还来自人的力量，每个企业的管理任务则在于诱导和强化这种力量。现代工作指导方法是，使全体员工站在企业管理者的角度，充分发表自己的意见和看法，管理者则审查这些意见和看法的可行性。这种群体爆发出的活力，也就造就了企业的聚合力。
美国的航空业在20世纪90年代中期处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。德尔塔航空公司就是其中之一。这家公司在管理工作中不仅创造条件让下属发表意见，而且为了验证下属的意见花费了大量的时间和资金，最后竟会导致一系列的政策的重大变化。机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41岁的机械师给总经理力·加勒特抱怨说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”3天以后，最高管理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。用于充分尊重下属的意见，这种机制不仅调动了下属的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。
（2）受到管理者称赞的时候管理者的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。
常言道：“重赏之下必有勇夫”。这是物质的低层次的激励员工的方法，物质激励具有很大的局限性，下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。
相比之下，管理者的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。管理者的赞扬可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值，以及在管理者心中的形象。下属很认真地完成了一项任务或作出了一些成绩，虽然此时他表面毫不在意，心里却默默地期待着管理者来一番称心如意的嘉奖。管理者一旦没有关注或不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对管理者也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样。”管理者赞扬下属，还能够清除下属对管理者的疑虑和隔阂，密切两者关系，从而有利于团结。有些下属长期受管理者的忽视，管理者不批评也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：管理者怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？于是同管理者相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。管理者的赞扬不仅表现了对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞扬后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。”
（3）管理者与下属同甘共苦的时候一个管理者，两个下属，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就自己的事业大厦，这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头由此而来。
他们的成功靠的是管理者与下属同甘共苦、患难与共。在这种情况下，上下的心往一块贴，劲往一处使，还有什么困难克服不了？又怎么不会使他们成功呢？其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是惟一选择。但困难的是危难之后，苦尽甜来，仍能与下属共享安乐。历史上，重耳即位之前深得介子推的帮助。他即位之后，就论功行赏，功大的封邑、功小的晋爵，各得其所。介子推不愿受封，重耳仍把绵上封为介子推的祭田。众臣此后更加竭力相投，终于帮助他打败楚国。以史为鉴，我们可受到不少启发，作为一名管理者，身处逆境时，与下属共渡难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果，惟有如此，才能赢得威望，得到下属受戴，共创公司大业。
因此，作为一名管理者，对待下属要以义为重，能与下属同甘共苦。那么，怎样才能做到这一点呢？
①逆境中，与下属同心协力哪个公司都有运气不佳时，哪个管理者也都有身处逆境之时，这时，一个出色的管理者应做一个好的舵手，看准方向，动员所有下属共同努力，充满自信面对困难，千万别端着架子，指使别人，危船上，你也要尽一份力，否则旗倒船翻，你自己也要掉进海里。
②时来运转莫忘难兄难弟当时来运转，春风得意之时，千万不能翻脸不认人，即所谓过河拆桥，忘恩负义。这样的管理者会为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人，一旦管理者魅力丧失殆尽，并且背上不义气的骂名，难兄难弟不会再为你效力，新来的人也会望风而逃。
这时，不妨慷慨解囊，为员工加官进薪，让他们分享你的成果，使其自身的满足感和成就感得以实现。切不要排斥有功员工，落得骂名。
一个公司或部门的发展壮大依靠管理者和员工共同努力，同舟共济。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为管理者，一定要做到与员工同甘共苦，要安不忘危，才能真正激发员工的干劲，使事业蒸蒸日上。
（4）被委以重任的时候无论何时何地，人们都希望有自己的地位。有许多低层的员工，他们从不考虑工作的整体，要想休息就不去上班。一旦职位高升，反而会认为“工作第一”。许多基层员工总是与上司呈敌对状态，一旦赋予他某种责任，他就会改变态度，热心督促员工工作。
另外，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某人于某个位子上，他会渐渐地降低工作意念。因此，管理者必须让他成为实力更高的人，使他们能得到较高的地位，这样才能调动他们的积极性，更好地投身于工作。
因此，你在批评员工没有责任感，缺乏干劲之前，不妨先确定其地位，提高他们的责任感，启发干劲，这都是有效的方法。
（5）有强大竞争对手的时候所谓，生于忧患，死于安乐。作为员工，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，他们就容易产生惰性，不思进取，这样的员工没有前途，这样的公司也会没有前途。因此，管理者必须从上任那天起，让所有的员工知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让他们深刻体会到，适者生存、优胜劣汰的道理。
举个简单的例子：看到邻居新购了一台彩色电视机，你虽然最近经济拮据，但为了面子问题，也可能会用分期付款的方法或向亲人好友借钱来买一台电视。在工作上也有同样的表现，如同期进公司的两人，常常会暗自攀比，彼此也有不愿输给对方的观念，这都是因为竞争意识造成的。
（6）才尽其用的时候每个人都有自己的兴趣爱好、特长品质。不同的是，他们的能力不同，兴趣不同。如果他们的工作与自己的兴趣特长相吻合，那么就会有一种“如鱼得水”的感觉，在工作中，就会充分发挥他们的积极性；反之，如果才不能尽其用，就容易产生逆反心理，郁闷、低沉，这样是不会做好工作的。
身为管理者，你应该注意观察每个员工的特点，然后根据其特性，委以不同的工作，使其“才尽其用”。如果你能做到这一点，相信你领导的部门及员工将会前途无量。
掌握用人契机
有经验的管理者都有这样一个切身体会：用人行为的发展演变过程，十分复杂，尽管管理者手中掌握着看似显赫的用人大权，但在许多时候，他并不能随心所欲地使用下属。在将用人认识转变为用人行为，最终实现自己的用人目标的过程中，管理者的用人抉择，往往要受到许多内外在因素的制约和影响。有时候，错过一次用人机遇，往往意味着将有一批下属必须为此再等待若干年，甚至一辈子也没有施展才华的机遇。为此，作为一个对下属负责任的管理者，就必须十分珍惜每一次极其宝贵的用人契机，尽可能在契机降临之际，适时起用那些德才皆优、实绩卓著的优秀下属。这种适时捕捉用人机遇，果断起用已经成熟的优秀人才的用人谋略，就叫做适时起用谋略。
为什么对各类人才的起用，必须做到适时呢？
这是因为，每个人才，都有他一生中的最佳时期，而对每个人才的起用，又有对其健康成长最为有利的恰当时机，能否选择最为有利的恰当时机，去适时起用处于最佳时期的各类人才，其用人效果是大不一样的。所谓最佳时期，目前人才学界有两种解释，一种意见认为，可以从人才的接近成熟期，或者叫基本成熟期算起，加上他的整个最佳年龄区，即成为人才一生中的最佳时期；还有一种意见认为，人才的最佳时期，实际上应该短于他的最佳年龄区，一般可以从他的基本成熟期算起，直到他的巅峰状况时期（即峰值年龄）为止。按照上述两种意见，我们便可以粗略测算出一个人才的最佳时期。例如，某个领导人才的基本成熟期为30岁左右，他的最佳年龄区为35～55岁，他的峰值年龄为45岁，那么，他一生中的最佳时期，就是从30岁左右至45岁之间，或者从30岁左右至55岁之间。鉴于每个人才的基本成熟期、最佳年龄区和峰值年龄，各有不同，长短不一，因而在测算人才的最佳时期时，应该因人而异，区别对待。
所谓起用人才的恰当时机，应该符合以下两个条件：第一，能够最充分地利用他的最佳时期，使人才在他精力最充沛、才华最横溢的时期，为国家和人民作出尽可能多的贡献；第二，对其健康成长最为有利，能够产生激励作用，促其成长。只有在这样的时刻，大胆地、及时地将人才选拔到重要的岗位上来，才算准确捕捉到了恰当时机，用当其时。
在具体运用适时起用谋略时，各级管理者应着重注意以下三点：
（1）要懂得掌握用人契机的重要性，尽力捕捉每一个稍纵即逝的用人机遇，充分加以利用。敬爱的周总理，就具有十分强烈的捕捉机遇的意识，在十年动乱期间，他利用每一次和毛主席共事的短暂时间，十分机智地根据毛主席提出的用人主张，恰到好处地提出他自己的更为具体的用人建议，从而适时起用和保护了党和国家的一大批高级领导干部和各界知名人士。由此可见，用人机遇，并不是随时都有，更不会反复出现，有时候，对于某些人才来说，也许一生中只会遇到一次。倘若管理者不懂得掌握用人契机的重要性，不会捕捉稍纵即逝的用人机遇，就很难避免酿成贻误人才、浪费人才的用人悲剧。
（2）要适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，最大限度地利用每个人才的最佳时期。既然每个人才的最佳时期都是有一定期限的，那么，适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，和过时摘取已经熟透变烂的苹果，两者相比，哪个获取的社会效益和经济效益显著，这笔账是不难计算的。为此，各级领导在用人行为中，就应该有意识地强化自己的适时起用意识，坚决抛弃一切求全责备、长期考验、求稳怕乱、论资排辈的陈腐用人观点，大胆起用那些锐意进取、勇于开拓的中青年优秀人才。
（3）要建立健全一整套适时起用各类人才的制度，为各类人才的健康成长提供更多的条件和机遇。在用人实践中，单靠少数开明的管理者一味被动地捕捉机遇，适时起用人才，固然能够发掘一部分人才资源，但这显然是远远不够的。为了从根本上消除贻误人才、浪费人才的不良现象，各级管理者还必须根据本地区、本单位的实际情况，尽快建立健全一整套适时起用各类人才的制度，从而主动地为各类人才提供更多的成才条件和成才机遇。惟有这样，适时起用谋略，才能在用人行为中得到始终如一的、畅通无阻的贯彻实施。
量才适用是最佳
