识人坚持量才适用的原则，要注意用人之长，避人之短。每个人才的具体情况往往不同，有的是通才，有的是多才，有的是专才；有的少年得志，有的大器晚成，等等。但是作为一种社会现象，每个人才的长处与短处却是客观存在的。“一个人的长处里同时也包括某些缺点，短处里同时也含着某些优点。”例如，有的人才很有魄力，敢想敢干，但考虑问题往往不够周密，显得不够稳重；有的人才处事稳重，深思熟虑，却往往又失之魄力不足；有的人才原则性强，但工作方法却可能欠灵活，等等。我们要用辩证的观点来看待一个人才的长处和短处，在看到一个人才的短处的时候，需要再分析一下，与短处联系的会有些什么长处；在看到他的长处的时候，也要分析一下，与长处相联系的还可能有什么短处。在某种情况下，扬长能够避短，避短必须扬长，扬长也就避短，扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。使用人才，不要把着眼点放在“全才”上，而应该放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多采长处，使之“八仙过海，各显神通”，发挥长处，施展才干。
人才，不是全知全能的完人，但各有特点和所长。有的善于做军事工作，有的善于做政治工作；有的精通某种专业，有的具备多方面的才干；有的懂专业但缺少组织领导能力，有的则二者兼而有之；有的适合当主官，有的适合做副职；有的长于带兵，有的则做机关工作更能发挥作用，等等。管理者的责任，就是按照他们这些不同的长处和特点，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件，使人尽其才，才尽其用。
坚持量才适用的原则，首先是要正确处理好按需使用和量才使用的关系。即要“坚持人、事两宜的原则，用人得当，适得其所”。就是说，合理地使用人才，要从事业和工作的需要出发，同时又尽可能地照顾到个人的志趣和专长，把二者有机地结合起来。
绝不放过一个人才
对于领导者而言，发现人才是一项长久的细致活儿，要做到“宁可细而又细，绝不放过一个人才”。这就是说，要做一名善于用人的领导者，必须学会考察和识别下属，这是领导者的一项基本功。领导者不掌握考察人的本领，就无从辨别贤愚优劣，也无法对下属进行奖惩和升降。那么，领导者考察和识别下属的主要途径有哪些呢？
（1）直接面谈
孔子认为，“不知言，无以知人”。韩非也说：“不听其言也，则无术者不知”。面对面交谈能使领导者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的下属，领导者可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。面谈之前，领导者应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；领导者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。
面谈形式并不一定都是“一对一”式的，领导者也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。领导者所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被考察者能否抓住问题的实质，解决问题的方法是否可行，是否巧妙，思路是否灵活多变，知识面、专业水平、应变应答能力和分析问题能力怎样，等等。
（2）随时观察
这是领导者通过日常工作和生活，对身边的下属和下级干部进行有意识地观察。对于这种考察方法，古人的论述很多。《吕氏春秋》提出“八观”之法，即“通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。”此外，刘劭《人物志》和司马光《资治通鉴》中提出“五视”之法，《贞观政要》中有“六观”之术。把这些方法概括起来，主要内容是：从一个人的交往中看他亲近什么人；从他的言论中看他思想水平怎样，从他的喜怒哀乐中看他的品质优劣；从他的一举一动中看他的性格气质如何；从他敬重什么人中看他的志向；从他的兴趣爱好中看他的专长；在他富贵通达时看他是否坚守节操，在他贫贱时看他是否正派廉洁，等等。
参照古人的做法，总结今天的经验，领导者对下级日常的观察可以从以下四方面入手：①留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言谈举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小；②根据同类相聚、同气相求的原理，通过观察他结交什么人，敬重仰慕什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低；③通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠。有的人平时看不出上下，一到关键时刻就看得非常清楚；④在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。
（3）有意考验
仅仅面谈和观察，领导者有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的试探，在动态中进行考察。我国古时有些做法很值得借鉴，如“咨之以计谋而观其识”，“告之以祸难而观其勇”，“使之以观其能”，“苦之以验其志”等。这种“丢个石头试水深”的办法，实际上现在也经常使用。比如，领导者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某场合发言以考察他的水平，等等。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，领导者不能“陷入于法”，诱使下属犯错误。比如说，领导者故意让人拿一些财物去赂贿下属，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察下属是否廉洁，这种做法就不可取。
（4）群众评议
考察和识别下属，光靠领导者个人智慧和少数“伯乐”的眼光，难免有片面性和局限性。领导者要想对下级的思想、品质和能力进行全面客观的了解，必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使领导者开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。孟子说得好：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之”。让群众参加评议的方式，主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种，领导者可以分别不同情况而用之。
需要指出的是，领导者对群众的意见也要采取分析态度。经验告诉我们，再好的下级也不可能获得百分之百的群众的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的下级越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人，往往能赢得数量可观的支持。所以，必须把群众评议同组织考察结合起来。《论语·子路》篇认为，只有全乡的好人都说他好，而全乡的坏人都说他坏，才证明这个人确实好。
（5）依靠专家
要考察和选拔从事某一专业，或主管某方面业务工作的下属，领导者最好请该专业的专家和同行来推荐和评议。因为只有内行人才能对其业务水平作出深刻、全面、恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰，会使考核结果失真，专家评议可以采取个别征询的方式进行。
（6）考试测评
考试，这是通过考卷来测评下属水平高低的一种方法。这种方法虽然难以真正测出其解决实际问题的能力，但对考察下属的文化水平、理论修养和专业知识还是必要的。中国封建时代的科举制度就是它的前身，英美的文官考试制度就是从中国的科举制度学过去的，只是随着封建社会的腐败，中国的科举制度已丧失了公正无私、机会均等的本意，才被我们废弃了。今天看来，考试仍可作为考核下属的一种方式。考试内容不外乎基础知识、理论知识、本部门本专业知识、领导和管理知识及综合知识几个方面。考试要有针对性，从事什么工作，就测试与之有直接关系的内容，不可漫无边际地什么都考。要尽可能地注意对实际工作能力的考核，除了在考卷上出一些实际问题，让应试者提出解决办法外，在考试形式上还可以辅之以口试和现场模拟测试，以弥补笔试的缺陷。
（7）注重实绩
这是所有考察途径中最主要的一条。下属究竟怎样，主要应看他政绩如何，是不是真正在实际工作中取得了一定的成绩。如果下属在一地主持工作多年，仍然“山河依旧，面貌未改”，什么工作也没搞上去，就不能说这个下属是优秀的。在今天的形势下，领导者要把有没有改革精神，能不能开创新局面，作为衡量下属是否优秀、是否有作为的重要标准。
（8）试用考察
领导者在正式任用某一下属之前，对他的各种判断和评价还没有得到实践证实，还不能足以证明他是否胜任某项领导工作的时候，最好给他一段试用考察期。经过试用确实称职，方可正式任用，否则便另选他人。领导者这样做，一可以避免主观判断的错误；二可以使其他下属口服心服，便于将来合作；三能使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。
“择优上岗”是硬道理
“择优录用”是为了把最优秀的人才安排到合适的岗位上去，这是新管理人选拔人才的一项基本原则，有了这项原则，就能让比较优秀的人才走到前台来，担任重要角色；否则就会优劣不分，最终将导致庸才的出现。
尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个重要前提，也是选才者必须优先考虑的一个重要因素。
由于各种内外在因素的制约和影响，选拔对象之间的德才素质和实绩表现，呈现出千姿百态的不平衡状态，有的强些，有的弱些；有的此强彼弱，有的彼强此弱；有的明强暗弱，有的明弱暗强。对于这些选拔对象，选才者当然应该在扩大视野的基础上，首先对其进行科学、准确的考察和鉴别；然后再经过认真的类比和筛选，择优用之。为了确保择优的准确性和合理性，我们主张搞积极的平衡，反对搞消极的平衡。也就是说，通过择优，要使各类新管理人才心情舒畅，充分发挥其聪明才智———取得心理平衡。要做到这一点，就必须在选才实践中，注意抓好以下三个环节：
（1）好中选优
凡是符合“选择”标准的各类人才，都应根据不同人才的能力，并考虑到不同岗位的要求，将其分别选拔到适当的岗位上，这样做，就能较好地维持积极的人才平衡和心理平衡。反之，如果对不同能力的选拔对象，不加区别，一律选用；或者该重用的而没有重用；甚至不该用的反而重用，就会出现人才关系上和心理上的严重不平衡，给公司带来不必要的损失。
（2）果断择优
择优要大胆、果断，不要迟疑、寡断。既然选拔新管理人才的根本目的，在于获得较好的社会效益（包括经济效益），那么，按照社会效益的优劣，来及时调整我们的选才决策就显得尤为重要了。在实际生活中，我们常常会遇到这种情况：某甲德才平庸，绩效低劣，可是有关新管理人碍于情面，却仍然让其干下去，而不及时“换”用能力胜于他的某乙。这样做，不仅工作受到损失，而且造成某乙心里不服，并在心理上影响一大批职工群众。这就出现了极为严重的人才不平衡和心理不平衡。如果组织上能够按照社会效益，果断、及时地“换”用某乙，使得工作在短期内搞上去，那么，不仅某甲本人无话可说，而且对周围的一大批群众，也会产生良好的心理影响，从而取得积极的人才平衡和心理平衡。
（3）广泛择优
在选才实践中，由于选才者之间存有认识误差和行为误差，以及干部队伍基本素质的不平衡，造成系统与系统之间存有系统误差，单位与单位之间存有单位误差。这些大大小小的认识误差和行为误差，最终造成这一部分优秀新管理人才得到了及时提拔，而那一部分优秀新管理人人才却压着不动，从而未能在宏观上和微观上取得良好的平衡效果。为了扭转这种不正常的人才现象，就要求选才者既要搞好本单位范围内的小平衡，又要扩大视野，广泛择优，根据整体平衡效果，搞好全系统甚至是若干个系统范围内的大平衡。如果其他系统、其他单位将优秀的新管理人才都提拔了，而你那系统，你那单位却行动迟缓，按兵不动；或者其他系统、其他单位都能够选拔符合四化标准的新管理人才，惟独你那系统、你那单位，却选拔了一些与大范围内同级干部水平相差太远的次等人才，那么，最好的解决办法，就是请这些感觉迟钝的选才者，到选才工作做得较好的系统单位去走一走，看一看，及时弥补一下自己的认识误差和行为误差。这样做，对于获得全局和整体的平衡效果，使得有更多的合格的新管理人才及时得到起用，无疑是大有帮助的。
总之，择优上岗，必须时刻注意维持积极的人才平衡和心理平衡。
