马云向左
马云在谈到如何做好一个企业的领导人时说：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活。共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”
我叫自己“首席教育官”
在《和马云一起创业》中，马云说：“阿里巴巴这个平台，除了创造财富外，就是要培养人才。”马云管理自己团队的整个过程都在培养人才。他希望自己培养出来的员工都可以成为能够独立创办、领导、管理企业的人才，马云认为那才是对社会更大的贡献。
《马云创业语录》一书中，还记录了马云这样一句话：“未来几年我就是要做这件事，就是要当老师这个角色，这样更能够发挥我的作用，也能发挥阿里巴巴的作用。未来能做成这个事，那我这辈子没有白活，阿里巴巴也没白做。”所以，马云为阿里巴巴提出的口号就是：阿里巴巴要成为未来企业发展的“黄埔军校”，要成为“未来企业家的摇篮”。
马云开创事业以来不仅走过了创造财富的10年，也走过了作为一个培养人才的导师的10年。没有一个具体的数字能够说明在这个过程中马云到底培养了多少人才，但是，他把阿里巴巴变成了一个大熔炉、一口高压锅、一所大学校，尽力为阿里巴巴，也为中国企业培养人才的事实，却是有目共睹的：阿里巴巴的四大天王，每人至少能够管理1000亿人民币以上的资金，“八大金刚”管理500亿，“十八罗汉”每人管理300亿，“四十太保”至少10个亿。而这些，都是让马云引以为豪的资本。
马云叫自己“首席教育官”不是没有道理的。马云时时刻刻都想让手下的人尽快超越自己，正是因为有这样的胸怀，他的“教育成果”才如此显著。在阿里巴巴，马云大胆让员工独当一面，充当“封疆大吏”，正是他为了让手下员工尽快成才、成功的表现。他用人的原则只有一条，那就是看你的品质、能力，还有成长速度。马云心里很清楚：“只有当下面的人超越你的时候，你才是真正的领导。”
当阿里巴巴还没有成熟起来的时候，马云就在残酷的市场竞争中亲手把营销行动成败的决定权交到了李琪的手上。当时，身为“十八罗汉”之一的李琪是阿里巴巴的技术副总裁，之前从未做过销售。那马云为什么会选择李琪呢？李琪自己如此解释：“以前没做过销售，后来发现很有意思。让我负责，可能马云觉得我不仅懂技术，而且脑子灵。”
马云独具慧眼地看中了李琪的聪明，因为当时阿里巴巴大多数人都没做过销售，无论把这一重担交给谁，都将会是一个漫长的培养与教育的过程。选择李琪，是觉得他最有可能成为销售精英的“可塑之才”，于是选择了他作为培养对象。
马云敢于点将，而李琪也没有辜负马云的期待，在这场生死战中赢得了头彩。正是由于这场营销战的胜利，阿里巴巴才驶上了“快车道”，开始了快速发展。
马云认为，中国人要想创办全世界最优秀的公司，前提必定是要具备一个伟大公司所必备的胸怀、眼光以及全球化视野，拥有一支全世界最优秀的管理团队。所以阿里巴巴除了一如既往地提升自己和引进外部人才之外，还要大力推进走出去的人才战略部署。于是，马云为了能够使高级管理人员得到各个方面的锻炼，还将高级管理人才对调。在阿里巴巴刚刚上市不久的2007年12月，集团高级人才陆续前往海内外著名商学院脱产学习、休整、提升，更充分地与行业内外的优秀企业、企业家交流沟通。
马云的做法，值得所有企业的领导人效仿和学习。只有注重人才培养，企业家的成长才有根基，企业的发展、壮大才算找对了源泉。但是，相当一部分民营企业都采取了机会导向型的方针，重视企业的发展，而轻视人才培养。这是典型的短期行为，虽然一时效果较好，但长期来看后劲不足。还有很多创业者会引进“空降部队”。事实证明，“空降兵”的成功概率非常低。这里的原因很多，比如，创业者对“空降兵”寄予过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面，通常是不现实的事情。
所以，刚刚创立的企业在培养人才的时候，最好将内部培养与外部引进结合起来。从外部引进的，最高级别是中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求在企业发展度过生存阶段后就着手引进除财务、人事之外的部门级职业经理人，为以后的发展打好基础。
具体做法是：首先，搞好内部培训。内部培训要着重对员工实行价值观、职业道德、技术技能水平等方面的培训，全面地提高员工的工作素质和技术。这也是一个企业长远发展的保证。其次，立足内部挖潜。每一个企业内部都有最适合自己行业发展的人才，就看创业者能不能把他们挖掘出来。另外，提供良好的工作平台。企业要不断有吸引员工提升的目标让员工竞聘，竞聘最主要的原则是通过比成果、比实施方案，使参与者首先完成和自己的竞争。最后，创业者也要以身作则、树立榜样，要不断地学习，在企业中树立积极的学习的氛围和建立针对学习的激励制度。
企业领导者只有大力开展员工的内部培养，多在内部发掘人才，才能激发企业活力、完善企业制度。马云的做“首席教育官”的目标，值得每一位企业领导者学习。
真正的领导是通过别人拿成果，
而不是自己冲在最前面
“你突然发现当了三年领导，你的水平还是公司里最好的，那你根本就不适合当领导，领导是通过别人拿成果。”——这是马云对于领导者的见解，也是他多年来管理阿里巴巴所信奉的原则。他把更多的精力用在培养能替他“冲锋”的将领上，而不是自己披挂上阵。正是在这样的领导作风之下，马云才把阿里巴巴打造成了一个组织健康的企业平台。创业的激情，再加上公平竞争的机会，阿里巴巴团队就变成了成长最快的企业。
2000年，彭翼捷于西安交大外语系毕业，来到阿里巴巴工作。当时，彭翼捷还只是一名普通的销售人员，但仅仅7年时间，她就已经坐到了副总裁的位置上。彭翼捷现任阿里巴巴公司执行董事兼副总裁，负责管理阿里巴巴的网站运营及发展。2007年的“长三角地区互联网经济发展高峰论坛”，彭翼捷代表阿里巴巴发表了“长三角电子商务产业群合作发展”的主题演讲。
有人说，彭翼捷是“坐着火箭上升的”，但这并不是一个偶然，在阿里巴巴这样的例子不胜枚举：一个普通的前台接待员，经过历练可以成为客服总监；宾馆中的大堂经理，可以成为“支付宝”的副总经理……而这些正是得益于马云培养人才的理念，他要把阿里巴巴的每个员工都锻炼成可以独当一面的“先锋官”，让他们代替自己冲到前面去。
关于挖掘内部人才的问题马云是这么看的，企业管理者，最好是想办法找到在公司内部能够超过你的人。如果你找不到，问题一定在你身上，你的眼光有问题，你的胸怀有问题，可能你的实力也有问题。所以在阿里巴巴，任何一位员工只要被认为是“可塑之才”，就会得到公司的大力培养和重用。马云会给这些“重点培养对象”们提供各种培训机会，给他们在不同业务部门体验、提升自己的机会，使他们能够在比较短的时间接触不同的业务，锻炼各方面的能力。让他们能在不远的未来，代替马云这个领导者冲锋陷阵。
真正的成功的领导是通过别人来拿业绩的，马云就是这样的人。因为马云知道，社会是飞速发展的，如果公司的员工停滞不前，必然被社会淘汰。只有激励员工不断地充电、不断地更新，才能够保证在多变的市场竞争中立于不败之地。
另一方面，授权能够为员工提供学习和成长的机会。正确使用授权技巧还能够激励员工的上进心，使他们在工作中获得满足感。如果员工认为你为他们提供了成长机会，他们的斗志就容易被激发出来，然后全身心地投入到工作中去。这也是所有企业领导者应该充分重视起来的。
CEO就是守门员
马云一直把客户当成自己的父母，阿里巴巴组织结构图是倒过来的，最上面是客户，下一排是员工，再是经理，再是副总裁，最下面才是马云这个CEO。这就是马云对于一个企业领导者的定位，他把自己放在了最低的位置上。而正是这种“守门人”的自我认知，让他成为中国最优秀的CEO之一。
对于一个CEO，如果你问他企业的父母是谁，总会有无数的答案：是投资方、是员工……而马云的回答是，客户才我们的父母。在《谁认识马云》中，马云甚至说过：“我问我的老板是谁？就是我前面的几个副总裁，副总裁的老板就是他们前面的总监们，总监们的老板就是他们前面的员工，员工们的老板就是他们前面的客户。很显然，我就是这个足球队的守门员。如果你们发现一个球队守门也是最忙的，麻烦就大了。他技术再好也不行。”
马云把CEO比作在公司最底层的守门员，说他们主要的工作就是把住大门、把住方向。所以，虽然CEO比较清闲，但却要求守门员的脑子要有非常快的反应，每天想的问题就是怎么组织战斗。马云认为，作为CEO，他是最底层的，如果客户投诉抱怨一直投到CEO这里，就是现在的事情都没做好。
那么，对于CEO所扮演的守门员角色来说，哪些权力是他所能够行使的呢？而这些权利又来自哪里呢？
一些“强硬”的CEO喜欢对不服从管理的员工说：“我是组织安排我来担任这个职务的，你必须听我的。”但马云认为这是最弱的一种权力表现形式。因为中国员工总是喜欢“阳奉阴违”，尤其是那些有才华的人，他们表面上承认你、服从你，私下有什么想法就不一定了。
还有一些“财大气粗”的CEO说：“我有钱，可以诱惑他们。”的确如此，但是这是个竞争社会，在面对更大的诱惑时，你的权力就将失去效用。还有人说：“我有强制力，不听我的就开除你。”但是没有任何一个企业会需要这样的CEO。
所以，马云认为上面的这些权力在运用时都需要非常慎重。一个CEO需要做的是发挥自己的专家力、典范力。比如你是某方面的专家，必然直接影响周围人的行为举止。简单地说，当你拥有职位、金钱的时候，你就拥有硬力量，这就意味着你会比没有硬力量的人显得更为强大，你成功的平台就更好。
可见，马云在CEO应该行使什么样的权力、怎样行使权利的问题上，认识还是非常清醒的。在《马云教——解开马云商业帝国密咒》中提到，马云说：“人们之所以去听谁的，不是因为这个人是CEO，是什么主任，而是因为他说得对。一个CEO他最后要取得的决定权不是人，是他讲的理念思想、战略战术是不是确实有理。所有人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。”
显然，要做一个优秀的CEO和做一个出色的守门员一样是一件不容易的事情。马云说，一个优秀的CEO除了要守住自己的“球门”外，更重要的是要能在商场上知己知彼，百战不殆。“己”是指员工，这是公司最大的财富；很多人认为“彼”是指对手，马云认为应该是顾客，很多时候我们了解竞争对手甚至超过顾客，最后把顾客忘记，这就离关门不远了。
马云说当领导是很孤独的，即使“二把手”和“三把手”都能彻底理解你的想法，在企业开船的时候，船长也必须爬到杆上看风向。马云认为，领导必须考虑完善制度和招募人马，但是真正到了成功的时候，领导需要考虑后年的决策。所以成功的时候，领导不能分享，但是失败一定要承担。
换一个角度我们也可以说，球队进球了，不是你守门员的功劳，但自己的球门被别人攻破了，却一定是守门员的责任，这就是CEO！
外行是可以领导内行的
对马云不熟悉的人一定会这样认为：马云既然创办的是一家以互联网为基础的公司，那他的网络技术一定很不错。但事实上，马云是一个十足的外行。据说，即使到了今天，马云对网络的运用也只限于收发邮件、查看网页。
一个几乎可以等同于“网络低能儿”的人，是如何领导庞大的阿里巴巴帝国的呢？马云的理论是：外行是可以领导内行的！
大家可能也知道，早前的IBM也曾遭遇过一段“濒危期”，是临危受命的郭士纳把IBM从困境中“解救”出来的。而郭士纳和马云一样，不懂计算机，他也从未打算进计算机入门班。但是，就是在郭士纳为IBM掌舵的那9年里，IBM持续赢利，股份上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。
这是为什么呢？马云认为，自己不懂没关系，但关键是要尊重内行。在回答记者的提问的时候，马云说：“你可以把最优秀的人先请来。比方说你不懂技术，你可以把最优秀的技术人员请来；你不懂财务，可以把最好的财务官请来；你不懂管理，可以把最好的管理者请来。因为我不懂，我永远跟他吵不起架来，他搞技术，当然我尊重他……只要你有一种胸怀、眼光，你就可以做到这样。”
其实，外行是完全可以领导内行的，关键是你一定更要懂管理，而且在管理上还要是一位十足的内行。单凭这一点，你就可以成功领导内行的任何人。
我们都知道，很多公司并不缺少能人和技术天才，但是公司的发展总不见起色，原因是什么？就是因为这些公司的大多数症结问题不是技术性的问题，而是管理方面的问题。这也正是郭士纳、马云等人敢于领导所谓的内行的关键因素。
另一方面，当一个外行来领导内行的时候，他往往会用更客观的视角、更宽阔的视野来看问题、解决问题。比如因为马云自己是一个不懂电脑技术的人，他就更能体会大多数同样不懂电脑技术的客户的需求，因而，马云会要求技术人员做出来的软件必须能通过他的测验，即非常简单。此外，因为是外行，作风就更容易民主；因为不懂，故而能够兼听则明。“不懂”并非缺点，精通有时反成局限。对企业家和职业经理人来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要、最稀缺的。
众所周知，汉高祖刘邦在出谋划策、保障后勤、行军打仗等各方面都不如张良、萧何、韩信这些专家。然而，恰恰就是这个干不了参谋总长、后勤部长或者军队总司令的“外行”，却能得心应手地驾驭、使用张、萧、韩等“人杰”，领导这些“内行”破秦、灭项、“取天下”。后来，刘邦曾经如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（子房为张良的字）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
制定目标是领导的一门艺术
