有人质疑唐骏：技术出身，怎么又擅长销售和管理？唐骏坦言自己并不精通销售，也没有一整套管理理论，他只是很善于沟通和处理人际关系，懂得去了解人们内心的需要，而销售和管理正是和人打交道的工作。
有人曾评价唐骏说：“唐骏式聪明使他就像里根一样，有着演员般清晰的角色意识。他在盛大4年，几乎从未进过下属的办公室，几乎从未和陈天桥私下约会相处，他的圆心理论一直印证着这种距离感。”
那么什么是唐骏的圆心理论呢？唐骏认为，公司总裁是圆心，所有的员工构成圆周，总裁与员工必须是等距离的。因为唐骏发现，阻碍企业发展的因素，有30％源于企业自身的内耗。原因就在于，总裁身边总有一些跟总裁走得特别近的人，他们被称之为圈内人，于是不能走进这个圈子的圈外人便不断地与圈子里的人发生冲突，企业的内部政治斗争就这样发生了。
但企业的发展不能仅靠几个圈内人，需要大家的努力，所以唐骏认为解决这个问题的最好方法就是等距离。只要总裁对所有员工一视同仁，对他们所有人都很好，那所有员工自然就会对公司忠心耿耿，也就是说，一个企业需要用“圆心理论”激发每一个员工的潜能。
那么，如何做到对员工一视同仁呢？
首先，管理者在处理下级关系的时候，要一视同仁，不分远近，不分亲疏，不能因客观或个人主观情绪的影响，表现得有冷有热。比如，有的管理者对工作能力强、工作得心应手的下级，能够一如既往地保持亲密关系，而对那些工作能力较弱，或话不投机的下属，就不能够亲密相处，甚至还会冷眼相看，这样下去关系就会逐渐疏远。
当然，有的管理者本来也许没有厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意与自己爱好相似、脾气相近的下级接触，无形中就冷落了另一部分下级。
因此，管理者要多与不同性格的下级交往，尤其那些曾对你提出反对意见的下属，更需要你经常去与之交流感情，防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。
值得注意的是，有的管理者常常会迁就下级的错误，以为这样可以同他们建立亲密无间的感情，但这种做法是错误的。他们对下级的一些不合理甚至无理要求采取迁就的态度，以感情代替原则，结果把管理者和员工之间纯洁的感情庸俗化了。所以，管理者要明确自己的身份，不要把私人感情与工作关系混淆起来。
其次，管理者在交往中要廉洁奉公，不要掉进“馈赠”的陷阱。无功受禄，往往容易掉进别人设下的圈套，从而受制于人。有功于人，也不要居功自傲，否则施恩图报、投桃报李、你来我往，不知不觉就被“裙带”缠住，也会受制于人。
馈赠是加强联系的一种方式，但却容易把管理者引入歧途。因为有些馈赠的背后隐藏着更大的功利动机，特别是在有利害冲突的交往中，轻易接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着你的鼻子走，这是值得管理者们时刻警惕的。
再次，管理者不要对下属心存偏见，更不要另眼相待。凡是对一些人怀有偏见的管理者，很容易对另一些人另眼相待。虽然应该表扬干得出色的下属，但是表扬归表扬，评功归评功，平时还是应该一视同仁地对待所有的下属。
也就是说，员工靠工作出色得到了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样的。如果其他员工都像他一样工作，那也能赢得应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。如果管理者把许多特权授予出色的员工，甚至对他们犯的错睁一只眼、闭一只眼，那么，你让其他员工怎么向他们学习呢？
另眼相待必然造成特殊化，这会使员工之间、员工与管理者之间产生差距和隔膜。于是有些员工便因为嫉妒、仇恨、不满而消极怠工。这样下去，工作怎么进行？
一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得在企业里人人平等、机会均等，他们才会奋发努力。这样做，可以使做出成绩的人保持戒骄戒躁的心态，不断上进。另外，对女性下属和体弱的下属应该一视同仁。在不适合女性工作的岗位上，尽量不要安排女性员工。但一旦安排了，就要同工同酬。对待体弱的下属也应该如此，在规定的时间内要和其他员工一样工作，在休息的时间内和其他员工一样休息。企业作为一个集体场合，要有一种工作气氛，因此要杜绝闲散的员工，以免影响工作氛围。
最后，要摒弃私心。也许你自己还没感觉到，自从晋升为管理者后自尊心也不断增强，常常莫名其妙地感到自己被忽视了。一看到别人说悄悄话，或发现别人在暗中商讨事情、组织活动，你就会觉得不是滋味，感到自己被“架空”了，或者是感觉在和自己作对，因此对下属产生偏见，以致影响了工作。
身为一个企业管理者，如果在处理下属的问题上，不能做到公平和公正，对自己喜欢的下属偏袒，对讨厌的下属大加排挤，那么就会使公司丧失凝聚力，以至于影响公司的发展，最终波及自己的前程。
让他人变得伟大
在对员工的管理过程中，唐骏始终认为“以人为本”不能只挂在嘴上说说而已，而应当踏踏实实努力做到。于是唐骏提出了“让他人变得伟大”这一理论，希望可以借此来解决员工之间互助合作的问题。
唐骏是怎么给企业内部员工灌输“让他人变得伟大”这一理念的呢？
比如，在上海微软的时候，如果有员工的父母从老家来看他们，这些员工至少要请三四个小时的假，去机场接来看望他们的父母，但这在美国的管理制度中是不允许的。即使唐骏不给假，那些员工也会请“病假”的，因为他们心里不舒服——父母大老远来看子女，子女连接都不接，这是不孝，这就是文化的不同。于是，唐骏想出了一个办法：委托第三方的代理公司代表微软去接员工的父母，给代理公司60元委托费。这样既符合中国人的传统孝道，也让员工的父母感受到公司的亲切。同时，这在父母看来就变成：子女在公司很有面子、很有前途，公司还亲自派人来接员工父母！父母非常高兴，做子女的也自然很得意，从此对公司更加忠诚。
而唐骏这样做，实际上可以为公司节约很大的成本。唐骏希望能让所有进微软的人都感受到公司的重视。”这就是唐骏“让他人变得伟大”的理论，他针对的对象是员工，并且一直把这一原则坚持到自己担任中国区总裁的时候。
那是在2003年唐骏正在澳大利亚开会的时候，微软中国华南区总经理赵方准备跳槽到苹果公司，赵方把自己的想法告诉了在澳大利亚的唐骏。按照微软一贯的做法：首先一定要竭力挽留，但如果对方去意已决，那就说几句客气和祝福的话，然后送走对方。但唐骏没有这样做。
唐骏在第一时间通过电话问赵方说：“你真的想好了？”当得到赵方坚定的回答“想好了”之后，唐骏诚恳地说：“那你等我回来见上一面再走。”赵方以为这又是一种挽留的托词，于是说：“真的没有必要，真的很感谢微软，感谢唐总。”但是，让赵方没有想到的是，唐骏放下电话便坐飞机从澳大利亚回到了中国香港，再坐两个小时汽车到广州见赵方。
见面后，唐骏并没有挽留赵方，只是和她谈广州的天气、谈生活、谈未来，就像两个依依惜别的老朋友一样。因为会议还没有结束，半个小时之后唐骏又起程返回了澳大利亚。
第二天，媒体纷纷报道唐骏为了挽留赵方专程飞回国内。唐骏说之所以这么做，就是给苹果公司看的，唐骏要让他们觉得自己挖到了一个真正的人才，要不然唐骏不会专程来挽留她。唐骏这么做完全是出于对赵方未来的发展考虑，为的是使赵方很有面子，在随后接受媒体采访的时候唐骏高兴地说：“虽然我辛苦了一点，但我希望她带着荣誉感离开。实际上，我是在做给其他的员工看，让他们知道，公司一直很关注你，直到他们在微软的最后一刻。”
后来，唐骏在一次录制中央电视台《对话》节目中谈到自己的管理思想时说：“企业需要激情，但70％的人的激情是需要调动起来的。领导激发员工激情的方式有很多，首先要有激情的氛围，其次是制度，再次是你能给员工带来什么。即使有制度、有氛围，员工还是会很现实地想：我自己得到了什么？要让他体现出作为微软员工的价值，时时刻刻体现他的价值，他才会有激情。这个价值不仅仅是薪酬。通过薪酬激励员工，这是最不科学的方式，因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高，很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。对我来说，我希望他感觉到做这份工作的意义所在，让每一个人找到自己的位置。”
“让他人变得伟大”这个理念很快就在微软中深入人心。2002年微软召开全球峰会，唐骏激动地发现，每个人胸前的卡片上都写着“Make Others Great”（让他人变得伟大）。他的理念成了微软公认的“七大企业文化”之一！
