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第1章 君子之德,风也

“上有好者,下必有甚焉者矣。君子之德,风也,小人之德,草也。草尚之风,必偃。”(《孟子·滕文公》)

在上位的人有什么喜好,下面的人一定会喜好得更厉害。领导人的德行是风,老百姓的德行是草,草爱风吹,必然随风倒。

因为世界变化大快,越来越不可捉摸,绝非是这种死板的方式足以应付的。现在需要的远比过去的管理方式要复杂得多。而那就是领导力。

弗雷德·威朋是纽约大都会棒球队的老板。一天下午,威朋先生带领着一群孩子去参观席亚棒球场。他带他们站到本垒后面,又带他们参观队员休息区,接着大家穿过贵宾通道进人俱乐部,最后,他又把他们带到投手练习区。

然而,有一位穿制服的守卫在练习区门口,拦住了他们。

守卫显然不认得威朋,他说:“这里不对大众开放,很抱歉,你们不能进去。”

威朋先生大可显示他的权威,训斥那个可怜的守卫有眼不识泰山;当然,他更可以立即亮出自己的高层识别证,让那些小孩子见识他的分量。

但威朋却没有这样做。他只是带着孩子们绕到棒球场的另一头,从另一边的门进去了。

他为什么这么做呢?只因为他不想令那位守卫难堪。守卫是在尽他的职责。就在当天下午稍晚一点,威朋甚至亲笔写下张便条,感谢那位守卫的尽忠职守。

如果威朋当时就大发雷霆,斥责守卫,一定会令这位守卫心怀怨恨,最后势必影响他的工作表现。威朋的做法是合理的,因为守卫得到了赞赏一定很开心,以后会工作得更努力。而且下次任何时候再遇到威朋,他一定会认得威朋先生。

弗雷德·威朋绝非因为自己巨大的财富而成为领导人,他是一位真正的领导人,因为他擅长与人良性的互动。

人们过去对领导的意义从未曾真正深思过。老板就是老板,他主宰一切。就是这样,毫无商量余地。

我们曾听说“经管良好的公司”,可没听过“领导良好的公司”,而且那多半指的是一种军事化的管理。命令,清一色是由上级层层传到底层。

还记得以前的漫画《布朗黛》吗?她先生大梧只要一听到老板吼道:“笨蛋!”就立刻像乞怜的小狗一样冲进他的办公室。事实上,当时真的有许多公司就是这样管理的。如果有任何一家公司不是军事化管理的话,那它根本谈不上任何管理。当时的公司凭借市场上的一些优势就这样因循了好几年,也没有碰上什么挑战。上头的人还是那句老话:“又没出问题,干吗要改变一切?”

坐在办公室里的管理阶层,尽他们所知道的去管理。人们也只指望他们做一件事,就是“管”。或许他们曾经把组织运作的方向向左右调整了几度——通常他们只处理明显的问题,而这就算是完成工作了。

以当时那样简单的市场环境,这种所谓的管理倒也没有发生问题。当然谈不上有什么远景或理想,不过,在一成不变的日子里,也还算说得过去。

然而不幸的是,单纯的管理再也不管用了。因为世界变化太快,越来越不可捉摸,绝非是这种死板的方式足以应付的。现在需要的远比过去的管理方式要复杂得多。而那就是领导力。领导力是帮助他人完成他能力所及的事,描绘出未来的远景,鼓励、教导他人,并能建立与维持成功的人际关系。

哈佛大学商学院教授约翰·奎什说道:“在过去商业环境相当稳定的时代,单凭管理能力就可以应付一切了。可是,当商业环境如此多变,每个人所需要的应变能力远超过想像。这个时代需要的是领导能力,而不仅是管理能力。”

半导体制造商的领导者SGS汤普生微电子公司负责人力资源的副总经理比尔·马尔希拉表示:“变动已然发生,我对于各部门的准备状况却一无所知。‘经理’这样的职务大概保留不了多久,‘领导’的观念也有重新界定的必要。所有的公司都无一幸免必须经过这次阵痛。许多公司在为提高产量勉力紧缩的当儿,都深切体会到协调的能力是非常之重要的。良好的沟通、人际关系的能力、现场指导、身体力行、组成团体——在在需要更优秀的领导人。”

“你再也不能发号施令,你必须运用影响力,而影响力靠的是真正的人际关系能力。”

许多人对于“领导力”的认知相当受局限。当提到“领导人”时,别人想到的不是将军、总统、首相,就是董事长。当然,高居这些重要职位的人不能避免领导,而他们在领导力的发挥上也互见高下。可是,事实是领导能力既不是始于高位,更不是终于高位。在我们常人的生活与工作中,领导能力不但同样重要,甚至可以说是更为重要的。

组织一个工作小组、让公司的后勤员工工作得更带劲或是保持家中快乐的气氛,这些无疑都是发挥领导能力的战场。而领导从来不是一件容易的事,虽然它并非难事。所幸我们每个人也都有成为日常领导人的潜能。

任何跟他人有接触的人都有很好的理由学习如何领导。他可能是小组召集人、中层主管、会计主任、顾客服务人员、收发室人员等等,都毫无分别。

更有意思的是,一个人的成就感与快乐的来源,绝大部分是取决于他能否成功地领导好他的团队。除了工作事业之外,家庭、慈善工作、运动团队、民间组织、社交团体,随便你所能想到的任何组织团体,对于有活力的领导方式无不需求殷切。

史蒂芬·乔布斯与史蒂芬·伍滋涅克原来是两位穿牛仔裤的加州年轻人,一位21岁,另一位26岁。他们既没有钱,也没有接受过任何商业训练,他们却想无中生有开创一种新行业。

那时是1976年,人们从未想过去买一台电脑放在家里。在那个年代,家用电脑只有很少数的几个电脑迷才会买。因此当乔布斯与伍滋涅克卖掉一部旅行车与两部计算机凑了一点钱,在乔布斯的车房中开办苹果电脑公司的时候,成功似乎是遥不可及的。

然而,这两位加州小子却极有远见,对于他们所能成就的企业有很清楚的构想。他们宣称:“电脑绝不再只限于少数怪杰才使用。电脑将成为人类心智的转轮。低价位的电脑是为一般人所设计的,也是每一个人都能使用的。”

从苹果电脑创始的第一天开始,两位创始人就坚守他们的信念,并随时随地把这种信念感染他人。他们雇用认同这种信念的人,并让他们分享利润。他们无时无刻不在谈论这个信念,实际上,他们是在这个信念中生活与呼吸。甚至当业务停滞不前——当零售商回绝他们、制造厂生产不出来、银行又拒绝继续贷款时——苹果公司这两位目光远大的领导人却从未退缩过。

时机终于成熟了。公司创立六年之后,个人电脑的年销售量已达万台。伍滋涅克与乔布斯两位堪称是超越时代的领导楷模。

不过,需要领导人有远见的,可不只是新公司。20世纪80年代初期,康宁公司面临痛苦的紧缩期。“康宁”这个品牌,在厨具方面还算罩得住,但在其他方面却每况愈下。公司的生产技术已经过时,市场占有率愈来愈小。原来的康宁顾客纷纷投效到成千上百的外国品牌去了,而公司的管理阶层却似乎束手无策。

董事长詹姆士·霍顿总算觉察到公司需要的是一个美好未来,于是他本人提出了一个理念。霍顿回忆道:“我们请了一位顾问,跟我以及一个新的小组一起工作,他其实是一位推动者,他不断强调新的观念,而那正是我们所需要的。”

“有一次,我们又在召开那些可怕的小组会议,每个人都觉得灰心泄气。我起身宣布,公司将投入一千万美元从事品质改革,这一千万在哪儿我还不知道。但是我们将成立品管机构,我们必须这样做。”

“其实当时该做的事还多得很。但是我要说,虽然对于如何推行,我还毫无概念;它到底有多重要,我当时也并不能确定;不过我就是有一种直觉,觉得这是一条正确的路。”

霍顿自知康宁必须改进生产品质并加速交货。这位董事长所采取的行动却极富冒险精神。因为他是向全世界最优秀的专家——也就是公司自己的员工——寻求改进之道,而非仅只询问经理与工程师们。霍顿并没有将生产线员工排除在外。他把工人代表小组召集起来一起商讨如何更新制造流程,而那正是工厂的生命线。

经过六个月的努力,他们提出的解决方案是重新设计整个工厂,以减少生产线上的劣质产品,并使机器更快重新整备。小组也同时设法减低库存量,使资金流动更快速。这些改变带来的结果令人吃惊。在推动改革前,光纤包涂过程的不规则率为0.08%,但改进后四年的测试结果不规则率却是零。两年多内交货期由几周缩短为几天。四年后,康宁的税后盈余是以前的两倍。霍顿的高瞻远瞩已将整个公司反败为胜。

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