“每天多做一点”的工作态度将会让你从你的同事中脱颖而出，不管你是普通职员还是管理阶层，这都一样。你的上司和顾客都愿意加倍地信赖你，从而给你更多的机会。
——〔日〕松下幸之助
1.企业员工应确定工作的目的
人的一切活动都具有特定的目的。由于活动的形式是多种多样的，目的也是多种多样的，我们在企业工作，既要有日工作目的、月工作目的和年工作目的，又要有单项工作目的、双项工作目的和多项工作目的。一般地讲，凡确定一项工作目的，大体应当遵循以下三道工序：拟定目的
实践告诉我们，计划目的主要来自三条渠道：一是上级领导或主管部门授予的；二是由其他员工建议的；三是职能部门根据各方面的信息提出来的。无论是哪级提出或引起的，我们在开展工作之前，都应当提出一个初步的计划目的方案，即计划要达到的目的轮廓。
请示主管部门或主管领导
计划目的方案拟定出来以后，要及时请示主管部门或主管领导批示。
征求周围同事的意见
初步拟定出来的计划目的是否科学，是否行得通，拟定人往往感到没有把握。这就需要如同科研理论进实验室一样，拿到一定范围内去检验一番。经过检验，各个方面都确认拟定出来的计划目的是正确的、合理的，行得通，能达到。在这种情况下，才能算是把计划要达到的工作目的确定下来了。
为了使所确定的各项工作目的有把握、行得通，在确定工作目的过程中，还应掌握五条原则：一是有的放矢；二是言简意赅；三是明确实在；四是实事求是，一切从实际出发；五是不好高骛远，也不要满打满算，而要适当留有余地，确有把握，能够实现。
2.企业员工制定目标的方法
什么是目标呢？通俗地说，目标就是前进的路标，是自己奋斗的方向。在制定目标之前，我们首先需要弄清所要制定目标的性质和类型。
在实际工作中，我们的奋斗目标大体上有个人工作目标和团队工作目标两个方面。目标的性质、类型、规模不同，制定的方法也有所不同。所以，要想规定一套放之四海而皆可用的目标制定法，不仅不可能，即使勉强制定出来，也是徒劳无用的。但事物除了特殊性以外，总还有其共同之处。事物的共性特点，使得我们又可以根据一般常规，大体上归纳出一套可供制定各种具体工作目标参考的方法。这些共同的目标制定法（个人目标除外）大致为：
提出问题
问题就是矛盾，工作过程就是解决矛盾的过程。解决矛盾达到的最佳理想效果就是最优工作目标。所以只有不断地提出大量的、各种各样的问题，才有可能进一步有目的地收集和整理各种有关信息，才有可能在分析取得的各种信息的基础上，着手拟定可供选择的目标方案。
拟定目标方案
就是要根据提出的问题和收集到的有关信息，拟出若干项可供比较、筛选、择优的计划目标方案。要力求多样、齐全，包括最低目标、中等目标、最高目标三个档次。每一个档次的奋斗目标，都应当从简单的社会细胞做起，一层一层地进行制定。这样既便于了解整体目标，又便于左右关联，上下贯通，彼此呼应，融汇成一个互相协调、互相促进、科学合理的目标网络。
进行修改补充
任何目标方案，也不可能尽善尽美，也有需要修改和补充的地方。在此项工作中，要切忌把所提意见不分青红皂白地硬往所拟目标方案里塞。应吸收其合理之处，避其不妥之处。这样，可使自己的目标方案向最优化发展。
四，进行抉择。抉择是在以上基础上，对各种目标方案进行择优选用。选出最佳目标方案，进行实施。
3.工作任务的安排接受法
凡工作任务，都需要有人安排，有人接受。这是一般工作中的常规。但是，安排与接受的方法是否妥当，效果是大不一样的。
在这里，企业员工首先需要明确自己的地位和身份，这是前提。一般地讲，任务安排接受过程中的当事人可能是上、下两级，上级为安排者，下级为接受者。也可能是同一部门内的领导人和被领导人。领导人为安排者，被领导人为接受者。还可能是合作共事的甲乙双方。甲方为安排者，乙方为接受者。由此可见，安排接受法又可以分解为安排法和接受法。
安排法大致有五条。
（1）动员。安排任务时首先需要进行思想发动，讲清任务的内容、性质、意义、目的、要求、实施方法和步骤。
（2）示范。也就是用典型引路，为顺利完成任务树立样板。
（3）明确职责。做到有领导有被领导。有专人负责，有专人实施。有分工、有协作。目标、效益具体。职、责、权、利统一。
（4）明确检查验收标准，以及完成任务的奖罚制度。
（5）分析任务实施过程中可能出现的有利因素和不利因素，分析如何充分利用有利因责，克服不利因素，如何将消极因素转化为积极因素，把积极因素变为完成任务的动力因素。还要分析可能出现的各种意外情况，以及随机应变的后备措施，等等。要把这些非现实因素同各种现实因素捆在一起，统一安排。
在安排过程中有三点方法要注意：
（1）循循善诱，宽缓裕如。
（2）与过去安排的任务前后相连，左右接应。
（3）要留有余地。不满打满算。既要做到不浪费人、财、物，还要做到为完成任务者提供一定的消遣、生息之机。
任务接受法主要有四条：
（1）记备忘录。对于有关领导和部门专门布置的任务要详细地写在工作笔记上，以备忘却。
（2）回应核实。但好笔记后，最好向授任领导和部门复述一次。或与左右同事对对笔记，查一查有无遗漏。
（3）领会精神实质，掌握主要内容，工作任务有大有小、有多有少。有“一”型任务，即单一性任务，有“X”型任务，即交叉性任务。还有“W”型任务，即多项性任务。特别是遇到接受“W”和“X”任务时，一定要首先接受其精神实质和主要内容。然后再求全求齐。不然，就会丢三落四，甚至丢了西瓜，捡了芝麻。这不仅不利于下一步完成任务，更麻烦的是要延误大事，给工作造成损失。
（4）要三思而后行。在接受任务时，一定要对所接受的任务进行多方思索，不妨扪心自问：“我对所接受任务的内容、性质、意义、目的、要求、实施方法和步骤弄清了没有？对其精神实质领会了没有？具体执行起来有把握没有？等等。
对于安排和接受双方来讲，还有两点方式方法需要特别注意，一是安排和接受任务时要有一定的仪式或场合，以表任务的严肃性。二是要有民主团结、宽松和谐的气氛。安排任务者要有“教以慎之接物，推贤进士为务”的精神；接受任务者要有“敬受命、愿闻余教”的精神，双方都要做到“恭而有礼”。
4.企业员工的“方法选择法”
所谓“方法选择法”，就是选择方法的方法。在实际工作中，方法不同，效果亦不同。
那么，在实际工作中，到底该用哪一种方法呢？这就需要针对各种情况，进行具体分析。而要选得好，选得准，还必须研究选择方法的方法。
（1）我们可以采取模拟方法进行最佳方法的选择。所谓模拟方法就是根据以往的工作经验，对将开展的某项工作可能采取的方法进行假设，提出若干供选择的方案。这种方案可以是单项的，也可以是成套的。
（2）模拟是选择的基础，没有模拟，就没有选择。但光有模拟还不够，要想求得最佳工作方法还必须在模拟的基础上，对各种方法进行比较。也就是采取比较法，进行选择。所谓比较，就是对各种方法进行分析、评价、比较。这是最普通的选择方法。没有比较，就没有区别，就无从识别各种方法的优劣。然而，要真正比较出各种方法的优劣也是很不容易的，还要看会不会比较。在这个问题上，德国古典哲学家黑格尔有一段话很耐人寻味，他说：“假如一个人能发现显而易见的差别，譬如，能区别一支笔与一个骆驼，则我们不会说这个人有什么了不起的聪明。同样，另一方面，一个人能比较两个近似的东西，如橡树与槐树，或寺院与教堂，而知其相似，我们也不能说他有很高的比较能力。我们所要求的，是要看出异中之同或同中之异。”这就是说，比较的关键是确立研究对象之间的差异点和共同点。即同中之异，异中之同，而不是现象。为了比较出各种方法的同与异，通常需要从横向、纵向、理论与事实三个方面进行比较。
在利用比较法比较出各种方法的利弊、优缺点之后，则需要进一步应用优选法，进行最后的抉择。优选法本来是—种数学方法，它是在进行生产和科学实验中，运用数学原理合理安排试验点，以求迅速找到最佳点的实验方法。但随着科学技术的社会化和社会工作的科学化，其精神实质，即选择最佳方案的理论已被推广到社会工作方面来了。在数学领域里，可以用大量的数据来确立最佳方案，而在一般工作中可以用理论分析和简单的打分办法，或民主投票的办法，来确定最佳方法。一般地讲，分数最高的为最佳方法，最低的为最劣方法。在通过理论分析、取得数据资料的情况下，我们可以采取淘汰方法，把得分最低的淘汰掉。得分最多的列为最佳方法。在这里要注意的是，一般社会工作的方法往往有许多是交叉在一起的，相似的方法很多，这就需要我们慎重应用淘汰法。
（3）同时还要看到，实际工作中遇到的情况比我们想象得要复杂得多。只用模拟法、比较法、优选法，是很不够的，有时还要借助于主体交叉法、百家争鸣法等。不管用什么方法去选择方法这里需要始终强调的是方法的重要性。方法是完成任务的桥梁、媒介、手段和工具，没有方法，将一事无成。方法不当，不仅完不成任务，而且会铸成大错。也就是说要办成一件事，既需要付出巨大的劳动，又需要正确的方法。正如爱因斯坦所说：成功=艰苦的劳动+正确的方法+十少说空话。
5.企业员工的系统分析法
什么叫系统分析法呢？简单地说，系统分析法就是指按照客观事物本身的系统性，对事物进行分析的方法。一般地讲，系统分析法包括以下一些主要内容。
整体分析法
这是系统分析法的出发点。整体分析法要求从全局上掌握握各项工作的指导思想、基本任务、发展方向，运动的特征及规律性。例如，我们研究一个企业如何提高经济效益，就必须把经济效益看作是一个综合性概念，它渗透在购买、生产、销售三大系统中。具体地讲，包括设备利用率、设备完好率，原材料的储备，质量和价格，生产的管理水平和职工技术的熟练程度。还包括生产成品的质量、款式、花色品种、价格、市场等等，如果不系统地分析整个生产和流通的全过程，就不可能正确地制定提高经济效益的奋斗目标和具体措施，当然也就不可能达到提高经济效益的目的。
分解分析法
它强调把整体分解为若干要素，尔后对每一个要素进行具体分析。例如，我们可以把一个企业的生产过程先分解为购买、生产、销售三大部分，即三大系统，尔后再进一步把购买过程分解为设备、原材料、辅助材料三个子系统把生产过程分解为劳动占用、劳动耗费、劳动力工资三个子系统，把生产成品价格分解为物资消耗、劳动力工资、管理费用、利息、利润、税金六个子系统。各个要责即各个子系统都有自身的特征和发展变化规律。只有把整体分解为若干要素，对各个要责加以仔细分析、研究，才能精确地认识整体的发展规律。
联系分析法
联系分析法就是把各个要素联系起来进行分析。整体是由各个要素组成的，但各个要素之间又有着密切如联系。所谓整体，就是各个要素的有机结合。这是事物的普遍规律。但是整体并不是简单的要素相加，而是通过内在联系，即子系统的功能组成的。联系分析法的任务，就是揭示总系统中各个子系统之间存在的相互关系，各子系统的变化对总系统的影响，以便根据总系统的需要作出总的决策。亚里士多德关于“总体大于部分的总和”的论断，深刻地揭示了各个子系统有机联系的作用和意义。比如我们的五个手指头和手掌联系在一起，铺开为“巴掌”，提起来为拳头。在这里手指的数量没有变，只是由于改变了联系的方式，便产生了拳头的功能大于手掌的效果。由此可见，联系分析法的主要任务是分析怎样通过改变各个要素的联系方式，达到最佳工作效益。
层次分析法
一个复杂的系统往往包括若干层次，如一个工厂，就包括厂部、车间、工段、班组、工作台。从一个省的行政部门来说，包括厅、局、处、科、室等等。从职责范围来讲，一个企业又分为决策层、管理层、执行层。所谓层次分析法，就是层层分析各个子系统的职能作用和权力范围。我们明确总系统的层次结构后，就可以进一步分析各层次的职能作用。以便各层次做到各层次的事，互不代替、互不干扰。但是，我们并不排斥层次之间的联结关系。相反，我们强调必须看到各层次之间还存在着密切的联系。上一层次指导下一层次，下一层次要对上一层次负责。这样就可以保证各层次充分发挥自己的功能，为整体利益服务。
动态分析法
任何一个总系统都是在动态中形成的。都有其产生、发展、衰退、消亡或转化的过程。系统分析法，只有掌握了各个子系统运动、发展、变化的规律，才能作出正确的决策，采取正确的行动。例如，我们在制订企业的生产计划时，就需要分析现在的产品处于什么状态和发展到哪个阶段。因为产品的萌芽期、发展期、成熟期、高涨期、衰退期，都有一定的规律性。只有分析系统的运动规律，才能做到生产一代，研制一代，发展一代。保证企业经济效益的永盛不衰。
6.企业员工的信息处理法
这里所说的信息，包括各种情报、资料、数据等等。它应当具有新内容、新知识。社会上的信息多如星云蛛丝，每天通过广播、电视、电话、开会、报纸、广告、文件、书刊等形式源源不断地传向四面八方，同时也源源不断地或多或少地传送到我们的办公室、工作台，及每一个工作人员的手里。
信息处理，是我们获取信息后，需要及时进行的一项极为重要的工作。只获取信息，不进行及时处理，再多再好的信息，也是一堆废物。而若方法不对，即使进行了一定的处理，也很难发挥信息本身应有的效益。信息处理法，一般包括以下几个方面的内容。
（1）对信息进行分类划档。我们通过询问、观察、实验、调查、现场记录、台账和各种统计，接到各种信息之后，应立即按其内容、性质、来源、机能、进行分类划档。使之条理化、档次化。我们还可以把信息划分为原始的，即最初的、直接记载的信息。经过加工的，即对原始信息经过加工或半加工，上升为具有一定指导作用的信息；未来的，即预测中的信息；常规性和偶然性的，即带有普遍性的信息和特殊的、突然出现的信息等。
