为了有效地推行标准控制法，我们应当确立一个标准控制法的标准体系。这个体系包括标准化的整体设计、目标、范围、内容、制定标准的程序、方法、组织领导、分工协作及各项工作之间的关系，等等。确立这样一个体系的目的是为了提高标准化的质量和效率，更好地运用标准控制法。
在确立标准化体系的具体做法上，还有两点需要引起我们的注意：
（1）正确处理已有的各项工作标准、制度和规定。已有的标准、制度和规定有些是合理的，有些是不合理的。我们应当进行统一的评审，将不合理的改进，多余的删掉，合理部分保留，欠缺的地方加以补充完善。
（2）从实际出发，因势利导地推行标准化工作体系。确立标准化体系的工作量大、难度大，不可能一蹴而就。我们既要高度重视，又不能操之过急。最好是结合各项改革和日常工作一起进行。
14.企业员工的例外控制法
由于社会的发展、改革的深入、客观情况的变化，各项工作中总是不断地发生超出常规，超出目标、计划范围的“例外事件”。对这些“例外事件”进行例外控制和妥善处理的方法，叫做例外控制法。
“例外”是相对于“例内”而言的。二者之间存在着相互促进、相互联系，既有区别，又有类同的对立统一关系。“例内”是“例外”的前提条件和基础；“例外”是“例内”的来源和补充。事物不是静止的、一成不变的。今天的“例内”，很可能是昨天的“例外”。当一个新的“例外事件”转化为“例内事件”以后，又会产生新的“例外事件”。所以，一方面“例外事件”不断地转化为“例内事件”，另一方面，“例外事件”又不断地产生。只有把握了“例内”的规律，才能更好地认识和解决“例外事件”。也就是说，只有掌握了今天已经形成的标准化控制法，才有可能去认识和解决明天不断出现的“例外事件”。
“例外”同“例内”的辩证统一关系决定了我们在处理“例外事件”的时候，一方面必须以“例内”为基础，另一方面又必须用例外控制法去处理例外事件。具体地讲：
审时度势、当机立断
例外控制法的要领是审时度势，当机立断。因为“例外事件”的最大特征是偶然性、随机性、灵活性，无章可循，没有现成的答案。在这种情况下，就需要审时度势，抓住火候，当机立断。
专人负责，内外有别
“例外事件”虽属例外，但需要有人分工负责，专门处理。美国历史上有个总统泰罗曾提出过一个“例外原则”。他主张领导人只负责处理“例外事件”，“例内事件”按已明确的标准，由其他办事人员处理。这个主张颇有道理，很有借鉴推广的价值。拿一个工厂来说，厂长应当只负责处理“例外事件”，特别是在关键时刻，厂长应当亲自督阵，先拍板，事后再向有关部门汇报。其他副职，只负责按分工处理好自己的“例内事件”就行了。当然，我们不是说，所有的例内事件厂长都不管，所有的例外事件都必须由厂长一人管。在特殊情况下，有些例内事件厂长也可以管。在局部发生例外事件的情况下，则应按分工，由副厂长和有关科室、车间负责处理。
要善于将“例外”转化为“例内”
按“例内”处理办法去处理“例外”，有一件事最能说明这个问题。20世纪70年代末，国际奥委会决定1980年在莫斯科举行夏季奥运会，并决定以“米沙小黑熊”（苏联男孩的爱称）为运动会的标记。这一决定宣布后，美国体育用品公司的领导布卢姆花了25万美元买下了美国使用小黑熊商标的专利权，准备生产千百万只小黑熊，预计获利5000万到1亿美元。与此同时，服装公司的领导列维·施特劳斯决定投资1200万～1400万美元生产“美国国服”，为美国男女运动员提供运动服。但是由于苏联出兵侵略阿富汗，并拒绝撤军，使得美国总统宣布美国将不参加在莫斯科举行的运动会。这一“例外事件”发生后，施特劳斯立即把注意力转向全国电视广告战，鼓励人们购买它的产品用作圣诞节的礼物。这一重大决策使该公司不仅没有遭受损失，反而赚了钱。而布卢姆由于在“例外事件”面前不善于将“例外”转化为“例内”，使得5000万到1亿美元的利润，顷刻化为乌有。这件事说明，有些“例外事件”虽属例外，但我们应当用“例内”处理法，促使其转化为“例内”。
在这里需要强调的是，我们应当及时总结处理“例外事件”的经验和方法。千万不能认为“例外事件”是偶然的，而不总结。不然的话，一旦下次再度出现，又需要临时研究处理。我们对“例外事件”及时加以总结，如果发现同类事件多次出现，我们就能摸清其规律，将这些规律整理为一定的规章、制度、标准，纳入标准化体系之中，这也叫做将“例外事件”转化为“例内事件”。这样，我们再遇到类似情况，就可以从容不迫，照此办理。
15.完成任务后的检查方法
各项工作任务完成之后，要进行有组织、有领导、有计划、有目的的检查。这样做的好处是：有利于帮助领导机关及时掌握动向，指导下级更好地开展工作；有利于及时修改、补充和完善工作计划、指标，使各项工作计划更加切合实际；有利于及时发现新情况、新问题，特别是某些带有共性的问题；有利于发现典型，推广先进经验；有利于开展员工性的社会主义劳动竞赛；有利于转变领导作风，等等。所以，经常对完成工作任务的情况进行检查，既可以有力地推动工作，又可以保证指导决策的正确实施。
一般地讲，检查工作任务完成情况的方法有以下十种：
领导检查法
就是领导员工特别是主要领导员工亲自深入到有关单位，对工作任务完成的情况进行实地检查。领导检查的方法主要是听和看。听取有关部门的汇报，观看具有代表性的各类典型。通过听和看，要发表感想。该肯定的肯定，该否定的否定。一时拿不准的不要信口开河，待考虑成熟后再说。
全面检查法
就是对完成工作任务的全部指标进行全面的检查。全面检查需要制定周密的检查计划和实施方案。需要组织一定的人力和物力。参加检查的人要熟悉既定的各项工作任务，要有明确的分工和组织领导，实行检查责任制，把检查任务落实到人头。
问答检查法
就是由检查单位提出若干问题，要求被检查单位或个人直截了当地一一回答。内容检查法的最大好处是直来直去，具体明确。一目了然，节省时间。
对照检查法
就是将完成任务的情况同预订的计划完成指标一一进行对照检查。例如，我们在检查企业经济效益完成的情况时，就需在总产值、产值利润率、资金利税率、流动资金周转速度、产成品占用资金、全员劳动生产率、可比产品成本降低率七个方面进行对照检查。实际完成情况同原定任务进行对照后，就可以看出经济效益的优劣。
报表检查法
就是将要检查的工作内容和项目，列成各种表报，要求被检查单位，严格按表报要求填写上报。
自我检查法
就是由被检查单位或个人，按照原计划和实际完成的情况进行自我检查，主动向有关部门或领导机关报送完成任务的情况。
抽样检查法
就是对所受检查单位只抽取部分进行检查。抽样检查有两种方式：一是有意识地选择有代表性的单位，如先进、中游、后进三种类型进行典型检查。二是无意识地随意抽取一批单位进行检查。抽样检查法也叫以点看面检查法。就是通过对几个点的检查，代替对所有部门的检查。用点上的情况来说明整个面上的情况。
交叉检查法
就是把受检查单位组织起来，按统一的检查内容和标准，互相进行检查。这种检查既是代替上级机关检查，又是互相学习。取经送宝的好机会既是对别人的检查，也是对自己的检查。所以交叉检查往往能够收到一举两得的效果。
重点检查法
就是对计划完成的任务，不逐项进行检查，而只摘取其中一两项进行检查。例如，在检查某企业的经济效益时，不对有关经济效益的指标逐项进行检查，而只检查其产值利润率、资金利税率，这就叫重点检查法。
考试检查法
就是通过考试形式，检查完成任务的情况。这种检查法，一般适应于检查软科学工作的完成情况，也适应于开发项目的理论准备阶段。完成任务的十项检查法各有各的特点，各有各的用处。但有三点则是共性的：一是要公开，二是要公正，三是要严肃认真。
