在公司里，人们为了职位、权势、地位以及自己的偏好，或者纯粹出于对这种游戏的喜好而斤斤计较、暗中使劲，造成了极为负面的影响，很多时候给企业带来了极大的伤害，我们称这种情况为“办公室政治”。这种办公室政治在美国乃至全世界的许多组织里都是常见的现象，只是程度不同而已。正是因为组织通常是由众多持有不同理念、价值观和个性的人群所组成的，每个人造成伤害的能力和意图又各有不同，因此，要掌控好办公室政治是一件极不容易的事情。更糟糕的是，那些精于办公室政治的家伙，不管他们最终想要达到什么目的，他们并不需要为自己的行为付出多大代价，很少会因此而受到应有的惩罚。因此，参与这种游戏显然是没有什么障碍的，而且个人因为自己的行为而需要付出的代价也是极低的。不幸的是，这种行为却会给组织造成难以估量的巨大损失。这种损失可能包括劳动生产率降低、绩效下降，真正优秀的员工被扫地出门或者干脆缄默以对，而他们的声音对于一个公司的成长是不可或缺的。在最糟糕的情况下，这种行为造成的代价甚至可能是组织的彻底瘫痪和一败涂地。
德鲁克对办公室政治的看法
德鲁克对办公室政治深恶痛绝，有一次，他甚至以此为理由拒绝参加教工会议，即使他和学校校长保罗·阿尔布雷希特是很好的朋友，两人对于高级管理者教育可以说是英雄所见略同，有着同样的激情。德鲁克趁克莱蒙特管理学院的高级管理班的博士生们在学校教工俱乐部聚会时给他们上了第一堂课，就是在那堂课上，他针对办公室政治这一话题发表了自己的见解。我是这些学生中的一员。这是一门由很多教授共同授课的课程，德鲁克和阿尔布雷希特共同指导这个由9名博士生组成的班级。这个教学课程针对的主要是那些已经在各自领域里获得成功并拥有了工商管理硕士学位的经理人，目的是教导并帮助他们做好向企业最高管理层攀登的准备，这一目的曾经引起过很多人的质疑。
在设定这一独特的第一堂课时，学校的本意是将之作为未来更严谨的课程和作业的预热课，所以并没有太多的限制和束缚。尽管也有既定的课程计划，但总体上来说，还是比较轻松自在的。我已经不记得到底是因为什么而讨论到了办公室政治这一话题，但是德鲁克马上参与了进来。事实上，他一反常态地表现出了某种激动。“办公室政治最终将会摧毁所有组织。你们要尽可能努力避免这种情况的发生，”他说道，后来又补充道，“我之所以不参加保罗每周召开的管理层会议，就是由于这个原因。”大家都沉默不语，等着看校长如何回应。我还记得校长好像是这么回应的：“如果你是彼得·德鲁克，那么你确实无须参加我召集的教工会议。”
1970年，在德鲁克离开纽约大学之后，保罗击退了美国西部众多规模更大更著名的大学，才将彼得·德鲁克请进了克莱蒙特大学。那些学校给德鲁克提供了更高的待遇，还有其他激励，但是它们输在了一点上，那就是彼得和保罗有志于共同开发针对企业高管的管理课程。如今已经过去好多年了，这一企业高管的工商管理课程也已经发展得很成熟了。德鲁克所做的以及他所不愿意做的一切，包括这个我和其他8名同学关注的高管博士管理课程，都对世人产生了深远的影响。我甚至一直认为，参不参加教工会议取决于德鲁克的意图，这恐怕也是他的劳动合同里的一个条款。不管怎么说，我们已经很明确地了解了他对办公室政治的真实态度。尽管他在自己的著述中并没有花费太多笔墨来讨论这一话题，但是，作为他的学生，我也从他身上学到了不少东西，知道如何避免卷入办公室政治，并且在必要的情况下，如何处理好这种会造成破坏性影响的现象。作为专业人士，在面对和管理办公室政治时，需要从两个视角来考虑问题。这两个视角都需要采取必要的行动，只不过二者所需要采取的行动有所不同而已。
第一个视角：管理好自己
尽管作为管理者，你也许也需要监督他人，但是你身在组织之中，而组织是比事业部或部门更大的机构，需要和其他管理者通力协作，因此不可避免地会受到不受你控制的办公室政治的影响。但是，每个管理者即使把控不了别人，也仍然可以牢牢地把控一个人，那就是他自己。
最近我和一个很熟悉德鲁克的知名专业人士交流。几年之前，这个人曾经在一个组织中工作过，在那个组织内部，办公室政治已经常态化了，连他也无法掌控。这种情况已经开始影响他对自己的工作和同事的态度，有时候他甚至觉得，办公室政治已经影响他完成工作的能力了。他向德鲁克陈述了这些问题，并且寻求后者的帮助。德鲁克回应道：“解决你所面临的问题的方案很简单，但是，这一方案真正实行起来却并不容易——聚精会神地做好自己手头的工作，对办公室政治置之不理，作壁上观。最关键的一条是，专心做好你自己的工作。”
几年之前，在一家私立大学，有一个年轻人进步得很快，在职业道路上快速攀升。最初，学校是以助理教授的身份雇用他的，这是学校里最低的职位，后来他很快就被提拔为副教授，接着又成了教授。他出众的能力最终让他登上了副院长的宝座。在学术界，行政管理是完全不同的发展轨道，不会和教授所走的学术研究道路相冲突，后者更多地聚焦于研究、发表论文、教学和服务等领域。事实上，学校将教授视为几乎完全独立的个体，参加各种活动的自由度很高。尽管如此，行政管理也同样重要，而且根据学校的性质不同，一个副院长，尽管有时候会被人视为一个相对较低的岗位，但是毕竟也算一块踏脚石，最终可以爬上更高的管理岗位，包括院长、副校长、教务长和校长等。
在这个故事中，院长是一个德高望重的老绅士，他为这个年轻的教授在学校里的职业发展提供了很多帮助。但是，一旦登上副院长宝座之后，这个年轻人就变了。他第一次处在一个能够对整个商学院产生影响的重要岗位。而且，他对院长职位一直垂涎三尺，以至于他很快就开始“玩起了政治游戏”。他不仅打压那些被他视为潜在竞争对手的同事，而且还开始在背地里诋毁老院长的名声，在别人面前恶意放大老院长犯下的任何错误。最后，他竟然试图游说一些教授，与他一起去找校长，建议校长把老院长赶下台，任命他做院长。
任何一个组织，一旦开始显现类似的办公室政治苗头，那么可供管理者选择的办法其实也并不多。他们必须把那些蠢蠢欲动的“政客”从位置上赶走。在这个案例中，院长似乎是按兵不动，而副院长则上蹿下跳，试图摧毁院长领导全院的能力。事态发展得太快了，当校长意识到这一切时，已经太晚了。院长被迫提前退休，但是，出乎这位副院长意料的是，学校任命了一个新的院长，而他则被转到了一个远离商学院的岗位去了，和教授们没有什么交集。后来，他再也没有得到过任何晋升的机会。在此，我想重复德鲁克在我朋友向他咨询时所给出的忠告：“最关键的一条是，专心做好你自己的工作。”
第二个视角：管理好他人
作为管理者，你不能任由会让组织付出巨大代价的办公室政治在组织中泛滥，最终毁掉整个组织。管理好他人，正是你的职责所在。正如上文所指出的那样，校长没能够及时采取行动，因此丧失了一个工作颇有成效的下属。当然，采取行动从来不像口头说说那么简单。什么事情对组织有利、对组织公平，什么事情属于偏袒自私，二者之间的界限不是清晰可辨的。
让我们假定说，有一天，你的一名员工来到你面前，跟你说他希望做一些额外的工作。请问，这属于办公室政治吗？如果这个人连你原先分配给他的任务都没有完成好，那么答案是不言而喻的。但是，如果这个人事实上表现得非常出色的话，那么，该如何判断，也就变得不那么容易了。如果你答应了他的请求，给了他更多的工作，这算不算偏袒？也许不算，尤其是那些你直接管理的下属也提出了同样的请求，而且你也应该给他们更多的工作，你答应了他们的要求，这时候就应该不算是偏袒。但是，很重要的一点是，你要事先让大家知晓你的政策。
我们上面提到的那个副院长的案例，其所表达的意思应该是很清楚的。当然，在事情尚未偏离正轨太远的时候，院长的顶头上司，也就是那个学校的校长，就应该早早地制止那个副院长所搞的办公室政治。或者院长本人也应该早一点察觉到，自己所管理的学院因为一个居心不良的下属而产生了问题，然后更及时地采取措施，就算这一切做起来有困难，就算他个人可能并不想做，也应该采取措施，以免后患无穷。
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管理者处理办公室政治的最好方法就是，让所推行的政策更清晰、更透明，让大家都了解。对于有些下属能够有超越他人的表现，想要寻求额外的工作或者职责，你也应该预计到，从而有所准备。要让每个人都了解并理解升职、任命、分配工作等方面的公司政策，这样就能够成功地阻止办公室政治的发生，阻止偏袒、自私现象的发生。
如果你付出了最大的努力，但仍然无法避免有害的办公室政治的发生，那么你又该怎么办呢？你需要马上采取行动，阻止这种行为。第一步，你需要和组织中的一些人进行一对一的交流，要么进行忠告，要么发布公告，以此来表明你希望办公室政治停止或得到抑制的态度，这可能是你作出的初步防御，或者也可以说，是你的进攻策略，后者似乎更准确一些。如果有必要的话，你需要惩戒这些办公室里的政客，甚至把他们从组织中驱逐出去。他们是害群之马，人神共愤。
德鲁克并不是空谈的理论家，而是务实的行动派。他给人们提出的建议是，要采取必要的行动，千万别让组织毁于办公室政治。
