宇航员在前往月球的航程中，飞船始终保持在正轨上的情况非常罕见。当然，这并不是因为我们的宇航员水平太糟糕，或者说我们对宇航员的培训太不到位，而是因为太空航行的复杂性是常人难以想象的，做到精确运算绝不像人们想象的那么容易。首先，月亮和地球都是不断转动的星球。那就像是地震时，飞船从洛杉矶起飞，要降落到纽约，但是飞船失去了与陆地之间的联系，在不断旋转中飘忽不定。幸运的是，地球和月亮的转动都不是随机的，因此随着飞船起飞后进入太空，宇航员能够预测到洛杉矶的转动如何影响到飞船的航线，也能预测到航线变化对飞船到达纽约时的着陆地点的影响。但是，重要的是，宇航员必须确切地了解有关其飞船的三个关键方面：
（1）飞船在太空中所处的位置，以及将要前往的方向。
（2）要想继续留在原地，或者返回既定路线，需要走哪条路。
（3）何时、如何发射推进器，以符合既定路线。
总结一下，他们需要知道自己身在何处，需要知道将要去往何方，需要有控制机制，可以让他们在飞行操作过程中及时调整自己的路线。也就是说，总是需要有人能够在实际执行飞船航行任务时采取必要的行动，而这一点，显然也适用于其他任何事情。
采取行动是必需的
确实，在执行过程中，采取行动是必需的。德鲁克曾经写道，在真正能够“分解”为实际工作之前，再好的计划也不过只是一份计划而已，是一些良好的意愿而已。当然，他在使用“分解”这个词时，更多的是想要表达一种幽默感，因为这个词隐含着一种跟过往相比不那么令人向往的状态。他之所以选择这个词，是因为他看到，许多计划经常会分解为一些人的脑细胞而已，这些人无法将计划转化为行动。撇开这里的幽默意味不谈，如果不采取行动，你将一事无成，这句话是绝对的真理。这句话适用于太空航行，也同样适用于商业领域、营销领域，乃至人们的日常生活。
就你所知，有多少富有才华的专业人士非常擅长联想，但总是不能付诸行动？这样的结果是，所有的工作永远都无法完成。他们甚至可能会把告诉别人开始行动作为推动事情进展的标志，但是，接下来，他们就只会任由事情自己发展，最终走向下坡路。他们的想法可能会朝着他们本来规划好的方向发展，但是他们却不再作任何更新，也不想着去督促。或者，有很多时候，连这一点都做不到。所有的行动很可能“刚开头却又煞了尾”。
之所以会发生这一切，完全是因为人们缺乏行动的意愿和坚持的努力，以至于最初的行动无法进行下去，更不要说最终完成了。他们也没有努力去了解，每件事是否都在按计划执行，未来是否与最初的预期相契合，或者，为了达到预期的目标，一些行动是否需要调整，甚至进行脱胎换骨的变革。由于没能完成跟进这一至关重要的任务，规划者最终浪费了先前投入的很多时间、精力和资源。规划者没能有效获得并充分利用好控制这一工具。我总觉得，如果宇航员忽视了控制，那么他们的太空遨游是不可能成功的。即使是对那些无人驾驶的飞行使命来说，控制也是必不可少的。
控制：成功执行的关键要素
对于任何一个项目，再好的主意也需要得到妥善的管理。管理需要将任务和职责加以明确，确定是谁负责哪些事情，确定时间表，确定资源分配原则，确定绩效预期，确定衡量结果的方法，确定总结期限（定期或不定期），并确定反馈机制。要做到这些，你就必须设立控制机制。根据德鲁克的建议，控制具有如下三个主要特征：
（1）控制既不能做到完全客观，也不能做到不偏不倚。
（2）控制需要聚焦于结果。
（3）控制必须既考虑到那些可以衡量的事件，同时也考虑到那些无法衡量的事件。
控制既不能做到完全客观，也不能做到不偏不倚
在对任何事情进行控制时，无论我们如何确保其科学性，我们也难免会在评估过程中造成误判。由于我们需要评估每个行为的结果，因此这一特征显然也是有重要意义的，因为建立控制机制这一做法使我们得以明确工作的重点，并对最终的结果产生影响。
在因为控制而产生的误判中，最为大家熟知（或者最为声名狼藉）的案例是1924年在位于伊利诺伊州西塞罗市的霍桑研究室所进行的一项研究。这个实验的目的是为了评估工作场所中的光线明暗对劳动生产率的影响。不出意料的是，研究发现，工人们工作场所的电灯瓦数显著增加了之后，劳动生产率也相对得到了提升。这个结果听上去真的很不错，也很有用。但是，即使是在灯泡瓦数只有略微提升的情况下，工人们的劳动生产率也在不断攀升。心怀疑虑的研究人员降低了灯泡的瓦数。结果照样令人惊奇——劳动生产率还是不断上升！这个现象后来变得广为人知，在1955年被命名为“霍桑效应”。
在实验中大家投注于工人身上的注意力是导致劳动生产率得以短暂提升的原因。人们很多次，在很多不同的场合和环境下都观察到了类似的霍桑效应。因为结果并不能完全复制，因此大家对此还是各执己见。4但是，类似的结果在其他实验中也得到了论证。
控制需要聚焦于结果
根据德鲁克的理论，管理者和领导者之间的最大差别在于，管理者负责正确地做事，而领导者负责做正确的事。这可不只是在玩文字游戏。当然，我们都喜欢那种既有效率（正确地做事），又有效果（做正确的事）的领导者。但是，如果必须在两者之中选择一个，而且要以此来确定工作的方向和重点的话，那么领导者就必须成为后者：把正确的工作给做了，不管这种工作做得有没有效率。
根据我的看法，这正是全面质量管理（TQM）的最大弊端所在，即便它确实具有许多优点，包括主人翁精神、持续改进、充分授权和高质量。但是，TQM更聚焦于过程而不是最终的结果。这个理论的核心就在于，如果你能够拥有最高效的过程，那么你就会理所应当地获得最佳的结果。很不幸的是，正如众多推行TQM计划的组织所展示的那样，这并不是千真万确的。
荣膺日本戴明质量管理奖的佛罗里达电力光学公司，因为工人的抱怨，在推行了TQM不到一年就放弃了这种做法。而曾经获得业界最高荣誉马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的休斯敦炼油企业华莱士公司在获奖不久之后就宣告破产了。你在实际操作过程中所采用的控制系统必须聚焦于目标和初衷，而不能只是聚焦于过程中的效率。
控制必须既考虑到那些可以衡量的事件，同时也考虑到那些无法衡量的事件
不管对于可衡量的事件还是不可衡量的事件，控制都是必不可少的。德鲁克的担心更多的是在于，在运作过程中，那些可衡量的事情会逐渐地掩盖掉那些不可衡量的结果，而后者恰恰是最经常发生的，也是至关重要的。关于那些至关重要的不可衡量事件，他举了许多例子，或者说至少有一种情况是被很多人忽视的，那就是，组织应该吸引并留住更多能力出众的员工，这是极其重要的。尽管说吸引并留住能力出众的员工这种需求很可能不容易衡量，但是，建立用来衡量一个组织在满足这一需求方面的实效的系统，却是比较容易的。这可能包括衡量员工的满意度、员工的流失率、组织获得新员工所需的时间等。
控制需要设定相应的指标
人们通常把那些控制中必需的衡量标准称为“指标”。在日常性和战略性的控制中，选择正确的指标，并且针对这些指标进行决策是至关重要的。一旦选错了指标，或者所有指标的整合没有得到有效地组织或分析，那么就不仅达不到控制的目的，而且还会造成一系列问题。
下面这个实例所反映的，就是因为采用了错误的衡量指标而造成了令人诧异的结果。一个大型空军基地建立了一个管理控制系统，还针对该部队的核心使命和支持功能等重要方面发展了一套绩效评估系统。不管是过去还是现在，绝大多数的美国军事驻地的支持功能都由类似于社交俱乐部之类的组织组成。在那里，会员们可以吃吃喝喝，还能娱乐一下，因此，从这些功能而言，这些场所更像是乡村俱乐部或者是专为企业设立的高尔夫俱乐部。
所有这些俱乐部存在的一个主要目的，就是为会员及其家属提供服务，因此主要是由会员自己，而不是政府来负责所有开支。会员们都是自愿加入的，当然周围也会有一些压力迫使大家加入。最终的结果就是，几乎每个人都会加入，并且支付一定数量的月费。这些俱乐部中通常会设置一家或多家餐馆、一个游泳池，并提供支票兑现服务，很多时候也会有台球桌和乒乓球台，还有一个很大的空间，既可供客人玩宾果游戏，或是进行桥牌比赛，有时候甚至也可以在此举行聚会或者婚礼。
由于俱乐部特意将会费设置得很低，就像许多平民餐厅那样，因此俱乐部的主要收入来自酒吧，后者也是在开设之初就计划要确保俱乐部能够最终实现盈利。这些俱乐部本意就不希望成为利润中心，而更多的是为了服务好自己的会员。通常任何利润都会回流到俱乐部，并且由大家推选出来的俱乐部董事会决定如何给那些不能带来利润的俱乐部活动分配活动资金。
在其中一个空军基地，更高一层的管理者决定，所有的俱乐部都需要采用盈利这一指标来衡量。每个俱乐部的利润都需要和其他俱乐部进行对比。但是，这一指标并不是指俱乐部的整体利润而已，而是指俱乐部每个分部门的盈利能力。例如，游泳池向来是免费开放的，泳池的维持费用、救生员的费用等，都是来自俱乐部的毛利。餐馆服务极其出色，菜肴味美价廉，这一切也应该归功于俱乐部酒吧的高利润回报。
这个全新的管理控制系统，即俱乐部的每个部门需要展示自己的盈利能力，马上就造成了很多问题。游泳池开始收费，来游泳的人急剧减少。餐馆不再能够提供相同质量的食物和服务。结果是，它们再也不能和邻近的平民餐馆竞争了。因为急于盈利，努力让自己变得有利润，有一些俱乐部开始采用削减成本的做法，有些做法实在很有问题。有一个俱乐部不再提供瓶装调味番茄酱和芥末酱，转而使用小包装的番茄酱和芥末酱，而且是来自飞行使命结束后剩下来未曾用过的飞行餐盒。会员不再光顾这个餐厅了，不久之后，会员数量开始大幅度下降。
该基地在重新调整了评估系统，将服务和利润同时作为衡量指标之后，俱乐部才又回到了最初的状态。这个例子背后的真正含意是：你需要采用正确的指标，并且要基于数据来得出正确的结论。
德鲁克提出的九大控制措施
要做到有效控制，需要符合下列九项要求。
（1）符合经济原理，不能过度花费。
（2）对于预期的结果来说是至关重要的。
（3）适合于被衡量的要素。
（4）适合于被衡量的事件。
（5）及时的。
（6）简单易行的。
（7）可执行的。
（8）能够定期或不定期地进行回顾和总结。
（9）对结果负责。
如果你能遵循德鲁克建议的这九大要求，你就能确保你的计划得到恰当的执行。
