“预测未来最好的方式就是创造未来。”彼得·德鲁克如是说。事实上，这已经变成了德鲁克的至理名言之一。大家不仅会经常引用这句话，还将这句话镌刻在镇纸上，展示在企业的墙面上，印在各种材料上，在世界范围内传播。在北京，我甚至还看到有人在德鲁克的画像上用中文写下了这句话。有个中国朋友还专门为我将这句话翻译成了中文。在加州高级管理中心，我们把这句话进行了微调，并翻译成拉丁文，作为我们学校的校训：Tantum vos can partum posterus，翻译成英语是“Only you can create the future”(未来很美好，全靠你创造)。
梵学大师德鲁克
尽管因其诉诸主动的断言而举世闻名，德鲁克还是成了一个优秀的预言家，他自己曾经暗示说，与主动创造未来相比，做预言家算是第二位的。在被问及他为何拥有如此精确的预测未来的能力时，德鲁克回答说，他只是“透过窗户向外看去而已”，然后把他所看到的一切告诉大家。当然，他更喜欢用半开玩笑的方式来回答众人提出的问题。倒不是因为他总是不愿意说真话，也不是因为他总是喜欢说笑话，但这很容易让大家明白为什么很多人都说他就是“那个逍遥自在的奥地利人”。至少他的妻子多丽丝在《要么赶紧发明镭，要么我就要拽你的头发了》（Invent Radium or I’llPull Your Hair）一书中提到过，德鲁克的岳母就喜欢这么称呼他。
除了他的妻子之外，德鲁克愿意听从的唯一一个人
有一次在课堂上，在被问及他为何能够拥有准确地预测未来的名声时，德鲁克回答道：“那是因为我懂得如何去聆听。”在长长的停顿之后，他又加上了一句：“我自己。”德鲁克既不是一个高傲自负的人，也从不会过分谦虚，因此他自己没等学生发问，就向学生们解释起来。他说道，你需要向前跨进一步，问问你自己关于未来，你究竟看到了些什么，听到了些什么。换句话说，管理者需要时刻注意观察身边所发生的一切，然后付出更多的努力去分析这些信息，再来确定这些已经发生的事件可能会带来什么样的结果。
德鲁克的一次失败的预测
就我自己所知，彼得·德鲁克用自己的方式来预测未来，似乎只有一次没有成功，那次失败的原因也在于，他没有遵循自己的建议。或者说，当时他自己的预测方法还没有发展出来。但是，要讨论他作为一个管理大师和预言家所获得的辉煌成功，如果不提及他第一次公开做的失败了的预言，似乎是不合理的，那一次他可真是失败得够厉害的。而且，对于他来说，更不幸的是，这一次预言还被广泛地传播了出去。在1929年股票市场崩盘之前，德鲁克发表了一篇专栏文章，在文中他预测了一个充满希望的光辉未来，一个长期的大牛市。几周之后，他不得不自吞苦果，在《法兰克福纪事报》上发表了一篇题为《纽约证券交易所里的恐慌》的文章，描述市场是如何崩盘的。
正如他在课堂上告诉我们的那样，如果他当时能够“透过窗户向外看去”，并且不被那些没有任何依据的正在不断膨胀的金融市场泡沫迷惑，从而得出一些简单明了的结论的话，那么他是基本上不太可能会犯下这等错误的。对于他来说，写那篇文章时，他的心情应该是很糟糕的，下笔也应该是很艰难的。那次也是他最后一次针对股票市场做预测。不过，他对于自己能够聆听自己的心声，发展自己的预测方法，始终都是有信心的，从未因此而受到打击。
德鲁克的预测方法体现出的智慧
对企业内部信息，例如现金流、流动性、劳动生产率、竞争力、资源配置信息等进行深入的分析，就其本身而言，也只能对短期的战术有用。德鲁克知道，任何一种类型的策略都需要基于充分的信息，尤其是那些关于“市场、客户和潜在客户情况，所在行业和其他行业的技术发展情况，全球范围内的金融情况，以及不断变化的世界经济情况”。
你所希望创造的未来对你所在的公司而言，究竟是内在的，还是外在的，这一点其实并不重要。你首先应该将注意力聚焦于你感兴趣的领域，看看那里究竟在发生些什么。还有很多事物也会引发你的兴趣，它们也在不断地变化。潮流和趋势也是非常重要的，但有时候，变化的发生和发展又是极为快速的。例如，那种所有需要实地操作的工程师们当年手中都离不开的用来进行数学计算的计算尺，在电子计算器上市一年之后就开始相继退出市场了。这样的进展必然会引发众多企业的领导者去思考，这一切对于企业的未来运营究竟意味着什么。应该思考的群体还包括那些能够因此而加快运算速度和改进精确度的工程师，那些生产计算尺的企业，那些预期可以以更低的错误率、更低的返工率和更低的成本来完成同样任务的计划者，还有其他许多相关群体。例如，人力资源管理者应该预先规划，考虑到企业不再需要更多的工程师以及那些使用计算尺来工作的员工，这种情况与因为电脑和答录机的出现而造成企业对秘书需求的下降是如出一辙的。
请做好研究，并小心考察各种假定
透过窗户向外看去，很多时候需要你去做深入的研究。这类研究既包括一手研究也包括二手研究。一手研究包括访谈、商业调查和个人走访。二手研究则包括寻找其他资源来获取建议，这些资源包括图书馆、互联网，以及你所在的公司、行业乃至政府先前已经做过的研究。通常应该先进行二手研究，因为这些信息早就存在了。在你将时间和资源投到一手研究之前，要先去做一些二手研究。
但是，收集这些信息只不过是这一挑战的一个组成部分而已。事实上，德鲁克自己就说过，如果你以为做完了研究就万事大吉了，而不再有所行动的话，你还是会麻烦不断的。IBM公司在计划开发个人电脑时曾经犯下过极大的错误。它是一家大规模的电脑企业，主要生产大型的电脑主机（想象一下，一台占满了整个屋子的大电脑，那正是IBM的研究人员当时心中所想的）。最终的结果是，IBM的市场调查结果表明，个人电脑的市场容量最多是1000台，而且还是在你运气好卖得出去的情况下。我在第18章中曾经提到过这个案例，但是我觉得，还是有必要在这里重复一下，因为当一个产品尚未出现在市场上时，这种错误的反应几乎是不可避免的。不管是对于消费者，还是对于企业来说，为了一个从未见过、从未使用过的产品，花费成千上万美元的投资，这是很难想象的。
那么答案究竟是什么呢？德鲁克的建议是，在某些产品、服务或者理念尚未推向市场的时候，所有的领导者都需要透过窗户向外看去，去更全面、更深入地观察整个市场。他的建议是，对于诸如潜在市场容量之类的决策依据，不要轻易进行假定，因为这么做多半会将你引入歧途。
未来是过去的结果
过去已经发生的一切会带来一个什么样的未来呢？这正是分析等式的一个重要组成部分。乔·科斯曼，这个将上百万“蚂蚁农场”和其他一些不同寻常的产品成功地推销给了全世界的孩子们的商人曾经说过，当你对一个具体课题有着极为浓厚的兴趣的时候，你绝对无须担心究竟如何去找到全新的产品，因为你所见到的任何事情（“透过窗户”），都与你的激情存在某种关联。
科斯曼热衷于寻找那些他能够向众人推广的全新产品。他总是能够透过窗户向外看去，他发现，自己对找到各种新产品的浓厚兴趣能够让他的观察更有自我针对性——不管透过哪扇“窗户”都是如此。有一次，他在一家中间商那里以每件一分钱的价格购买了4万件不值钱的珠宝短链。这个世界上怎么会有人愿意花400美元来购买4万件毫无用处的产品呢？这些珠宝在科斯曼的仓库里一待就是好几个月。
接着，有一个催眠师宣称他能够让人在沉睡中回到过去的日子。这个家伙就是布莱德·墨菲，他后来在全球引发了一阵狂潮。一瞬间，每个人都开始关注起催眠术来。为了搞明白催眠背后的真正奥妙，乔还特地去参加了一个培训班。培训师告诉他，为了让人进入沉睡状态，他需要一个能够让人集中精神的聚焦点。“我手头就有4万件可以充当聚焦点的物品。”乔告诉他的培训师。他将那个培训师雇来，两人一起设计了一个简短的课程，还通过录像记下了如何用挂在链条上的一块珠宝产品来引发人们被催眠进入沉睡状态的情境。科斯曼将这些珠宝产品命名为“沉睡诱导物”。包括这块珠宝在内的整个产品定价为5美元。仅从成本来看，这个零售价定得可真够大胆的。科斯曼透过窗户敏锐地观察到了人们对布莱德·墨菲和催眠术的极大兴趣，并激发了人们希望找到一种方法来体验这一现象的市场需求。
变化是不可避免的：面对变化，你准备如何应对呢
我们都知道变化是不可避免的。但是，之所以会有变化，完全是因为那些已经发生了的事件。德鲁克建议说，我们所有人都应该做的事情是，看清那些已经发生了的事件，然后判断这些事件可能带来什么样的结果。
在国外汽车制造商第一次冲击美国市场时，美国汽车制造商真正担心的只是德国的大众汽车，而不是日本汽车。为了回应这一冲击波，福特汽车推出了猎鹰车型，普利茅斯推出了Valiant车型，雪佛兰则推出了Corvair车型。但是，美国人希望自己能够购买到具有更多性能的汽车，而不再是大众公司过去所提供的除了骨架什么都没有的汽车，因此短短几年间里，那些本身车身更小的美国车型就被迫放大了尺寸，直到它们彻底变成了大尺寸的美国车的简缩版。前面提到的三款车型的销量都不断下滑，最终不得不从市场上退出。这些车型从本质上来说，所提供的选择还是没有什么特色，因此这三家汽车制造商尽管都透过窗户向外看去了，但是看到的却仍然是与过去大同小异的东西。
但是，也有一家汽车制造商，在往窗外看的时候注意到了，尽管某款车型的销量在不断下降，但是人们对其中某一特定性能的需求却在不断上升。这些性能包括斗式座椅、“四轮抓地”变速档，以及软包仪表盘。只有福特公司开始考虑这一切究竟意味着什么。它很快意识到，市场上对适合运动旅行的汽车的需求正在不断上升。在正式上市之前，野马车的开发一直处于严格的保密状态。等到最终上市之后，野马车立刻在美国掀起了一股狂热的购买热潮，完全满足了人们的新需求。之所以能够这么轻易地预测到这一潮流，正是因为“透过窗户向外看”，深入地分析了那些已经发生了的事件，以及它们对未来究竟意味着什么。
科斯曼的催眠产品包和福特的野马车都是营销层面的实际案例。这一原理同样能够运用到管理或者商业运作的其他领域。市场现在发生了一些重要的事情，那么这些事情会带来什么结果呢？对于你的工作又意味着什么呢？你如何才能利用这一点，来创造出一个你所向往的未来呢？
总而言之，关于一个希望创造未来的领导者应该掌握的信息，德鲁克给出了以下一些建议：
●透过窗户向外看去，仔细地审视周围的环境。
●要同时考虑那些和组织相关的一般性问题和特殊性问题。
●判定那些已经发生了的重要事件可能带来什么样的结果。
●在为你自己或你所在的组织创造未来的计划，并采取行动的时候，要充分考虑到这些因素。
