当本田摩托车刚开始占领美国市场时，它就着手扩充了产品种类，力争为每一位潜在顾客制作出最适合的款式。那时本田公司已拥有14种型号的摩托车，从小型的50CC型到高速的305CC型，一应俱全。而且，针对哈利·戴维森公司，本田公司又推出了一种450CC的大型摩托车。本田公司靠着敏锐的市场意识作出了精准的市场定位，成功地打开了摩托车在美国的销路。
因此，成功的企业经营，必然有着成功的市场嗅觉及市场定位。企业为每个细分市场精准把握和定位，首先需要决定的是采用何种市场定位战略，一般来说有3种：品质属性定位、竞争对手定位及产品种类定位。
一是品质属性定位。品质属性定位是企业定位运用最为广泛的一种定位战略，即依据与一种产品的特性或消费者的某种利益追求相互联系的品质属性来定位。
以各种汽车的市场定位为例，现代汽车强调低价位；沃尔沃通过在广告中演示碰撞试验来强调它的安全耐用性能；菲亚特则努力做到将自己的车定位成欧洲的轿车，使用欧洲的技术工艺；宝马侧重于驾驶和工程技术效率，并在赛车场上显示宝马的驾驶性能。
二是竞争对手定位。竞争对手定位的主要目的就是让消费者相信，在重要的品质属性上，其品牌是市场中的上乘品牌（或是一种被广泛接受的好品牌）。
竞争对手定位的经典范例是Avis租车公司的“我们是天下第二，因此我们更要努力”的广告运动。其定位战略就是把Avis放在和Hertz租车公司一样主要的租赁代理地位上，并且成功地远离了National汽车租赁公司，尽管National当时和Avis规模一样庞大。Avis租车公司的竞争对手定位战略是相当成功的。
三是产品种类定位。产品种类定位，是企业依照产品种类的不同进行市场定位。例如，佳美香皂的定位和浴液归为一类，而不是和肥皂归为一类。
总之，对市场的把握和定位是企业面临的最大挑战，定位准确则意味着企业已向成功迈出了第一步。因此，很多企业经营者的失败，其根源不在于技术或产品上，而是在对于市场的认知上。准确的市场定位，能够使企业知道自己的利润在哪儿；而定位不清晰，就如同向乞丐叫卖珠宝，产品再好，也难逃失败的结局。
强大的市场开拓和渠道管理能力
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。
第三件事，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。在中国，家庭电脑发展很快，现在大城市像北京、上海、广州、深圳家用电脑比率达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展得这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。
联想和中国其他厂商的最大优势是体现在家用电脑上，而老百姓买东西则完全是自由的，绝对不会因为政府的面子而照顾谁。这正说明联想的销售渠道的建立能力是很好的。
联想一共有3000家代理，去年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见对销售渠道有很强的管理能力。
联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是，这300个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总会很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。
——摘自《缔造联想：网络的中坚力量》
背景分析
联想由一家仅有20万元资金、11名科技人员的小公司，发展成今天在信息产业内多元化发展的大型企业集团，在很大程度上得益于联想强大的市场开拓和渠道管理能力。正如柳传志所说的：“市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力。”
联想汉卡、一键上网电脑、智能桌面电脑都是联想强大的市场开拓能力的表现，是联想紧紧抓住市场的首要手段。而强大的销售渠道管理能力，则是保证当前市场份额并进一步扩大市场份额的重要手段。
要在变化莫测的市场中稳居前列，联想手中的撒手锏是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。联想集团市场部的管理人员曾说：如果考量“端到端”供应链成本占营业额的比重，联想只有1.4%，戴尔为3.0%，而惠普则为4.5%。这个数据，是联想在2000年实施“双渠道”模式之后取得的辉煌战果。
所谓的双渠道，是指联想把客户分为 “交易型客户”和“关系型客户”两种，根据实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。
联想的“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传统的分销。1996年，联想与英特尔合作打造出“大联想体系”，依靠遍布全国区域市场的代理商，一举坐上国内市场销量的头把交椅。随后联想设立分销商，逐步健全渠道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散中心，渠道开始走向专业化。靠这样一套适合中小客户的多级分销和区域销售业务模式，联想雄踞中国市场十几年。
为了保持并扩大这个优势，2004年年初联想开始在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突；建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。新的渠道组织架构将原来7个大区合并为4个区域总部，下设18个分区、108个网点。每个小点单独考核，每个分区的总经理拥有更多的资源和决策自主权，以便于贴近客户，扩大地盘。
联想的“关系型客户”与直销模式密不可分。2000年，建立在直销商业模式上的戴尔，凭借低成本配件供应与装配运作体系，一跃成为中国市场上升最为迅速的国际电脑品牌，给联想造成很大威胁。戴尔通过“零库存”和“虚拟制造”获得了极为高速的资金流通率，库存期为7天，相当于一年库存周转52次。一旦戴尔用便捷的客户定制，使零售点变成多余，以此造成的差价就可以把消费者从联想手中轻松夺走。
面对戴尔带来的冲击，联想开始第一次大规模渠道转型，把服务和客户导向定为新的方向。2002年联想的组织架构以产品为导向，分为PC 事业部、手机事业部、PA事业部等。后来以客户群划分部门，分为商用事业部和消费事业部，主要强调服务客户意识。与此同时，联想的大客户模式开始浮出水面。这些“关系型客户”主要包括政府、教育、金融、电信等行业客户，对于这些客户，联想可以大批量、成规模定制生产。这种模式主要服务于特定客户群体的直销。随后几年，联想通过参与国家政府机关面对厂商的招标，拿到了不少大客户。如2005年6月初联想中标的卫生部疾控中心项目，首期的电脑订数就为16500台。
与戴尔不同的是，在联想的客户直销中，只有10％的重要客户属于大客户经理直营直销。另外90％的行业客户还是以单层代理的形式，由拥有客户资源的代理商进行操作，而这些代理商以各行业系统集成业务为主。
联想在大客户直销模式方面的尝试，在一定意义上也是对IBM个人电脑业务进行整合的一个必要铺垫。原因在于，联想、戴尔都属于低端个人电脑，面对大众。而IBM的个人电脑价格更高，一直针对中高端商业用户，也就是大客户企业。要留住IBM个人电脑的原有用户，就必须直接面对大客户，并做好相关的开发工作和产品服务。
两种渠道同时存在，构成了联想目前的“双渠道”模式的策略。一方面，在网络发达的地方，联想和其竞争对手通过直销来拼供应链、比成本，以此来取得更多的大客户。另一方面，在销售渠道不发达的小城镇和边缘市场，采用分销代理方式，让分销商更直接地和客户交流，降低供应链成本，使竞争对手在这一领域无处安身。
拓展透析
渠道管理是指制造商为实现公司分销目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。
步入21世纪，我们进入了信息化、经济化的社会，随着竞争的日益激烈，企业都需要通过各种各样的渠道来提升产品的知名度，让大家认知自己的产品，只有这样，才能保证销售。虽然每个企业的销售渠道都有所不同，但是不管做什么样的渠道开发，都不能踏入以下六大误区：
1.孤立封闭
孤立封闭，就是指不同的渠道各行其是，无论是在总体市场，还是在区域市场，没有统一的计划和战略进行协调整合，不同渠道途径之间没有配合，没有区隔，各自一套思路，甚至连渠道途径间的相互通气的工作也没有人做。比如，专卖店是专卖店，代理商是代理商，商场是商场，不同渠道之间不仅不能相互配合，甚至相互竞争，这样只会使得产品的价格越压越低，严重损害企业的利益。一个品牌分隔在这种封闭的渠道中，品牌价值也就难免贬值，失去应该有的优势地位。
2.目标单一
目标单一，就是指渠道没有充分发挥沟通作用，仅仅是为了销售而销售，仅仅起了一个产品分配、传送的作用，把产品传递给客户，没有人主动收集整理客户的需求信息，传递客户的需求偏好变化信息，企业与客户之间只有产品的传递，没有信息的沟通。要知道，现代渠道的作用不是单向的产品输送，而是双向的沟通。这就是在把产品和服务传递给客户的同时，也传递客户的信息。只有这样，才能消除企业与客户之间的距离，使企业市场开拓活动有的放矢。
3.代理一统
代理一统，是指在企业的现实经营过程中，很多企业实行总代理方式，单一地依靠外部独立的渠道商与客户进行沟通，使企业与客户处于隔绝状态。要知道任何代理商都具有自己独立的利益，代理商与生产商之间不可避免地会形成一种利益竞争，使生产商应该得到的利益也被代理商挤压拿走。并且因为代理商一统天下的垄断地位，把生产商置于依附的境地，不得不向代理商一再作出让步，使自身发展后劲丧失殆尽。
4.等级控制
等级控制，是指建立自身相对自主的渠道体系，相对于企业的持续稳定发展是必不可少的。但这种渠道体系实行简单的等级控制，层次过多，直接导致渠道成本的增加，投入的失控。而且，等级控制，相对于任何一个层次的被控制方而言，也都是对积极性的压制。这也就不免降低渠道体系的运行效率。因此，目前许多企业已经开始取消总代理经销方式，转而架设构建企业的自主渠道体系。
5.层次过多
层次过多，是指渠道体系结构高尖，层次过多，是企业自主渠道体系的一个共有特征。这种层次越多，信息的传递失真概率就越大，对价值物的传递越会发生责任事故，造成损失。要知道，渠道层次与渠道效益是成反比的，渠道层次越多，效率越低。
6.投入随意
投入随意，是指在渠道建设时投入随心所欲，凭直觉行事，不做优化分析，导致一些渠道途径投入过度，回报降低；而另一些渠道途径却投入不足，甚至完全没有投入，导致许多装在包里的潜在市场也流失掉了。
在产品日趋同质化的今天，需求成为市场主体，得渠道者得市场，渠道成为企业的命脉，因此企业必须明白渠道的重要性，不断增强自身的市场开拓和渠道管理能力。
