一、企业创新中的管理者
组织公司运营的最高负责人是公司的经营者，因而把握组织是否适应创造活动的关键人物，是企业的管理者。如何调动起管理者对创造性的重视与理解，是创造性管理中的一个核心问题。
1.让管理者理解创造性
强调创造性的革新性和重要性的管理者，现在已经越来越多。但是，一般地大部分尚处于一种人云亦云的倾向之中。这也是对紧迫感、危机感的认识问题，有重新认识正是安泰中孕育着危机的萌芽的必要。
A。进行面向管理者的直接的创造性开发训练
正如前文所述，谁都认为说服管理者让其认识创造性活动的重要性是非常困难的。作为一个实际问题，这的确是一个出乎意料的难题。这件事情表明了一个重要问题，即必须考虑让管理者切实理解什么是创造性，创造性为什么是必要的手段。因此，让管理者参加创造性开发训练，大概是一个最有效的办法。体验学习这件事，即使上了年纪也是需要的，也许越是到了令人不喜欢的年纪就越是需要。体验学习是想通过对创造性活动的理解达到对企业中创造性活动的意义和效果的全局的理解。
对中国企业来说，再没有比今天这样更需要创造头脑的了，中国人在独创力的素质方面决不亚于技术发达的西方人。但是，如何做才能够在企业中最大限度地驱使大脑、发挥创造力呢？
B。管理者需要有大脑的灵活性和表现力、说服力
许多人认为管理者的大脑是很顽固的，然而实际上灵活的时候也很多。但另一方面，只会口头上说说而缺乏付与实践的能力的情况也是有的。
许多管理者虽然年纪已经不小，头脑却出人意料的灵活。因为经营者经常从平日里就对自己企业的运营抱着生存还是倒闭的忧虑而进行奋斗，经常动脑筋作各种各样的思考，头脑可能因此而灵活。但是，他们无法把取得那一结果的经营判断的窍门很好地传达给他人，因为这往往是一种近于直觉的东西。
必须知道，组织中的管理者的责任具有管理者本身所意识不到的重要性。假定以创造活动为例，日常组织活动中的管理者在应当指导其成员保持共同目标的同时，也需要以广阔的视野和长远的洞察力为基础，为判断创造活动是否对组织目的有效进行决策。毫无意义地制定严格的制约条件，既造成了削弱组织创造性的结果，又成了降低创造性人员的士气的主要原因。管理者必须争取经常不断地注意面向建立创造性的组织，实行头脑转换。
以创造性为目的的管理者的责任，就是在管理者理解、判断创造性，进行决策的过程中，不忽视正视事实，注意听取组织的发言，时时与社会进行信息交流，不要用只适应予照顾儿童时的那种当机立断的权威进行决策。
有许多权威主义者并没有觉察到自己是那样的人。那大概是管理者自身的善良愿望。但考虑到作为组织的上级管理者对组织有许多影响力，听从有必要进行严格的意识变革。必须注意善良愿望常常产生危机的事，应当睁开眼睛看一看存在权威主义组织中那种常常发表对发挥创造性有益的言论而组织本身却阻碍了创造性组织活动的事实，努力取消组织权威主义。
二、企业创新中的员工
员工是企业创新的主体，如何调动员工的创造性，是创造性管理的核心问题。对创新人才的管理，可以从创新人才计划、创新人才的评价、创新人才的奖励体系三个方面着手。
1、创新人才计划
创新的人力资源计划，就是根据企业技术创新的近期和远期目标，确定创新人员的需要情况并进行配备过程。对于具体的创新活动来说，其人员的来源更多地是来自于企业内部而不是从企业外招募，这是与其他部门或活动人员配备最不同的。
任何一项创新活动，其组成人员要按照分工的原则而承担不同的任务，充当不同的“角色”。因此在制订或实施创新的人力资源的计划应遵循以下原则：
A。由于创新过程中每人承担的任务不同，因此对各人的品质、知识以及技能的要求也有所不同，它们之间应该保持一个适当的比例。
B。有时某些人可以充当不只一个重要角色。在创新过程中减少风险的最佳候选人可能不是杰出的科学家，通常具有多种经济和技能的人员要比某一方面的专家更合适。
C。随着时间变化，某一角色也可由不同的人来充当，也就是说，在创新过程中有人员的变更，包括退出和进入创新组织。
D。每个人充当的角色可以与他原来的职业不同。下面我们对创新项目中的人员配置进行详细的分析，从总体上说，创新人员可以分为创造性的和非创造性的，其余的可以称之为助手。
在西方企业的创新组织中，这二者的比例是1：25.因此，这两类人对于创新都是必须的，只是前者也具有创造性而已。而创造性人员又可以分为提出问题和解决问题两类，显然前一类人员对创新来说更为重要，提出问题行具有使他们认识到别人尚未认识到的问题并能正确估计其重要性。即意识到问题是一回事，意识到问题的创新价值又是一回事。在提出问题的人员之中，及时把他们分为发现者和发明者，其主要区别在于发现者主要兴趣在于"为 什么"，而发明者往往更关心"怎么办"。
从上面对参与创新人员的分类，可以看出创新参与其定位的角色，大致要求是掌握相同的规律，就能对创新人员的配置有一个整体性上的把握。对于整个创新活动来说，目前公认为最关键的人员就是提出问题的人员。更具体地说，是创新的产品倡导者（Product champion）因为产品倡导者不但要具备深厚广博的技术背景；而且还要了解企业的发展战略和经营方向，同时还要谙熟市场动向，商业上比较敏感，最重要的是还要具有强烈的进取心。
在创新人员的配置过程中，无论这些人员是来自企业内部还是外部，都要经过一定的挑选，这不但是因为创新的不同角色要保持适当的比例，更关键的是要考察本身的品质、素质、技能和知识水平能否胜任创新工作。
世界第一大材料制造企业瑞侃公司CEO P·M·Cood说：“我可能花10%的时间来招聘、面试和培训，对于技术职位的候选人来说，通过10轮面试并非罕见。”在这家高技术公司中的30%的员工拥有博士学位，由于公司的人力资源计划执行得非常严格，结果在过去的15年中，瑞侃公司的销售额平均每年递增15%。在一个鼓励创新精神的企业中，对于创新活动的参与往往是积极主动和自愿的，企业员工对创新活动的积极参与给创新人员的挑选提供了很大的余地，由此可以在企业形成创新活动的良性循环。
2、创新人才的业绩评价
企业对创新人员进行业绩评价的目的可以归纳为四类；①为获得奖励或提升创新人员的基础信息。②希望通过评价对创新的工作进度实施有效的控制，这时获得反馈，纠正偏差。③修正创新人员的配置计划。④取得上级的沟通以有助于培养创新环境。
在进行创新人员的业绩评价时，确定评价标准是最为重要的因素，因为评价标准实际上就是创新人员的行为规划。相对企业中其他部门的人员而言，创新人员的业绩评价标准更难确定，这是因为：
A。创新周期较长。有的长达十几年或几十年，短期评价难以用利润、现金流等标准来进行衡量。
B。创新项目人员的工作任务不同。从创新过程来看，可以分为基础研究人员、应用研究人员以及技术开发人员；从分工角度来看，可以分为项目主管、产品倡导者、信息情报员等，评价标准很难一致。
C。基础研究主管部分应用研究的目标不容易明确。
D。财务上失败的创新不一定是失败的创新，它可以对企业创新能力和经验的积累做出重大贡献。
美国AIcoa国家实验室曾经给出了一个比较完整的创新成果评价标准。从该标准中我们可以看出，在评价标准中不仅包括了创新在成本、销售额等经济效益上的标准，也包括了没有或近期没有经济效益但对增加企业竞争力，改善企业市场地位以及有利于企业技术能力增强或创新经验积累有贡献的标准。其中特别包括了环境保护方面的标准，这反映信息在企业技术创新中的作用是一致的。
在大型企业中往往设在研究开发部门其职能和地位比较独立，但在研究开发作为创新的重要前期阶段，其业绩也在总体上决定着创新的业绩，研究开发重点在于基础研究和应用研究以及一部分的技术开发，较少涉及创新的后期即技术的市场化过程，单单用经济效益很难衡量业绩。因此研究开发部门及人员的业绩评价对大型企业来说是一个具有挑战性的问题。
相对而言，企业对创新人员在整体范围内的、长期的业绩评价比较容易，而要确定个人的短期业绩或对某项成功创新的贡献则较困难，按传统的业绩评价观点，评价实际上就是检查员工完成既定目标的程度，而创造性是很难确定具体目标的。在讨论创新目标的确定时也仅仅只是希望企业能够根据主客观条件判断新的大致目标。这样一来导致了企业评价其创新人员的业绩标准千差万别、各不相同。
总的来说，对于应用研究人员，用专利数量作为最一般的评价标准可能比较合适，而对于基础研究人员，用权威学术刊物上发表的论文或报告及被引用的多数作为标准可能更为合适，对于一般工程技术人员，要看其工作性质及参与创新的具体情况分别制定不同的标准。
3、创新人才的奖励体系
奖励从表面上看是对创新人员业绩的肯定，在实质上，创新人员奖励体系的设置是对创新人员努力方向的引导，是创新人员的重要激励手段。行为科学的研究表明，人的行为是受激励驱使发挥自身能力的过程，对于人员来说，可以用公式表达成：创新能力Ⅹ创新激励=创新成果。可见，在人员能力既定的情况下，激励越大，创新成果也就越大，而奖励是最重要、最直接的表现形式。
把创新人员的奖励体系分成三个部分。
（1）职务提升。
这也是奖励创新人员的重要手段。企业常常会面临提升科学人员的难题，因为如果把研究与技术人员提升为管理人员，企业可能会得到一个平庸的管理人员而失去了素质很高的研究与开发人员；如不提升又可能会压抑创新人员在这方面的要求。
为了解决这一难题，目前西方企业普遍实行双轨制职务提升制度。在双轨制职位体系中，管理人员和行政人员组成管理轨道，研究开发人员和技术人员组成科技轨道，企业员工可以沿任意一条轨道实行职位的升迁，两条轨道的报酬、地位及影响等方面完全是对等的，如果研究开发或技术人员有提升要求的话，那么他可以沿着科技轨道实现提升。
在3M公司，一位工程师随着他的创新成就的不断扩大，他可以沿着基层工程师、产品工程师、产品系列工程师、科室经理、部门经理的轨道实现提升，3M公司和惠普公司是成功地实行双轨制提升制度的公司。
（2）精神奖励和物质奖励。
物质奖励，是指对创新人员为企业所做出的贡献，给予一定的物质报酬的奖励为方式，通常包括奖金、奖品、纪念品、拥有公司股票、在创新收益中提成、加薪、免费旅行或疗养等。精神奖励，是指授予有成就的创新人员各种荣誉，使其得到企业和社会的承认及尊敬的奖励方式，包括名称称号、奖章、奖状、公开表扬，公司资助参加学术会议等，企业通常都是采用物质奖励与精神奖励相结合的奖励方式。
IBM公司为了激励员工提高劳动生产率，发挥自己的创造性，设立了诸多奖励创新的奖项：包括杰出创新奖和杰出贡献奖——相当于IBM公司的诺贝尔奖，金额在15000到10000美元，每年各颁发40个；发明成就奖——针对登记专利的奖项，金额可达1500美元；研究部门奖——金额可达1500美元；额外工作奖——对于本职工作以外做出贡献的奖项。
3M公司设有专门奖励产品创新的"金脚印"奖，条件是创新产品必须在3年以内获利。宝洁（P＆G）公司1990年创立了以公司内的创新大王Victor Mill命名的协会，被吸收进协会是P＆G公司的最高奖励，11位技术专家成为创始会员。
（3）扩大创新空间
这对于创新人员来说要最重要的激励，它具体是指以多种方式创新人员提供更多的发明创造的自由，包括从事研究的自由、在一定程度内失败的自由、展示研究成果的自由以及提出创新思想的自由。
富有创新传统的企业往往允许自己的员工有一定的自由时间从事自己的研究课题。比如3M公司就允许自己的员工可以用15%的时间进行个人项目的研究开发；惠普公司允许公司的研究人员用10%的时间从事自己的研究课题。全公司实验室I4小时开放，对于取得了重大创新成果的人员，则在更大范围内鼓励他们继续自己感兴趣的研究；IBM公司就设有“新人奖”，获得者在5年之内可以自由选择研究计划，并终身保持这个头衔。除了供研究在时间上的自由以外，企业还应该提供一定的资助，来保证创新思想得以顺利实现。3M每年颁发90个金额为5000美元的奖金来帮助研究人员实现创新思想。
扩大创新空间还体现在企业要对创新失败的宽容，要使创新人时意识到失败仅仅是创新的正常代价，从而彻底消除对失败的恐惧感。3M公司一直提倡要对创新持建设性的态度，即对创新失败的员工不是惩罚而是鼓励他再接再厉，对于创新成功的员工，最好的奖励就是再给他一次创新机会。
