1980年，丰田汽车在世界9个国家一共只有11座工厂，1990年在世界14个国家有20座工厂，而今天的丰田在世界27个国家建有60多家工厂。从1993年到2003年，海外汽车产量已经扩大到200万辆。而其在日本国内的产量从300万辆恢复到350万辆，其中一半用于出口。此外，它在美国加州和法国设有设计中心，在美国底特律、比利时和泰国建有发动机研发中心。从2003年开始，丰田在年度总销量方面成功超越福特，登上世界第二大汽车厂的宝座。在过去的两年里，丰田利润额连续突破，并创全日汽车制造业记录的1万亿日元大关，销售量也创历史新高。
丰田是如何造就强势竞争力的？究其原因，还要从丰田品牌的内在核心说起。品牌含义虽然很丰富，但对于丰田品牌来讲万事不离其根本——质量。在丰田公司看来，质量既是品牌赖以生存的物化指标，又标志着品牌满足对使用品质的需求程度。质量是品牌的本质、核心，也是品牌的生命，企业的生命。没有质量做底蕴，再好的品牌也无法叱咤风云。
丰田的成功就是源于其卓著的品质声誉。消费者知道他们可以信赖丰田汽车，不论新购卖的或使用了一段期间的，其性能都很可靠，不像大多数美国或欧洲制造的汽车，新购买期间的性能大概还不错，但是，大约开了1年左右，就开始出现大大小小的毛病，需进厂修理才能安全驾驶。以2003年为例，丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒汽车少92%。汽车购买者最常阅读的杂志之一《消费者报告》于2003年进行过一项研究，从过去7年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田、凌志就囊括了15款车，没有一家汽车制造商可与之匹敌，通用汽车、奔驰、宝马等，没有一款车跻身这38名之列。2006年，一项最新的美国汽车质量排名中，丰田汽车公司再次夺冠，成为质量霸主。在一份研究调查中，丰田没有一款车被列入“应该避免购买”的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将近50%入选，克莱斯勒车款被归属此类者更是超过50%。由此可见，丰田以过硬的产品质量，征服了消费者，战胜了竞争对手，更缔造了丰田品牌魅力。
要想使品牌具有竞争力，其品牌的科技力是必备要素之一。品牌的科技力是成功品牌的基础，品牌必须以商品为自己的物质载体，只有以优质的商品为基石，才能树立起大品牌的形象，而优质的商品主要是由科技力所创造的。在知识经济时代，企业没有科技力，就难以开发出高科技含量的商品，而不具有科技含量的商品，必不能在市场上站住脚，更不能为其品牌增加竞争力。丰田公司正是意识到了这一点，所以在具备科技力的前提下，利用独特的企业内部管理及精益生产，实现商品优质化。
丰田生产体系得以实践的一个重要条件就是独特的企业内部管理，丰田公司的企业管理体系与西方管理体系略有不同，丰田认为：企业的领导者、管理者应该自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理的任务并没有采取在办公室里指挥下层工作，而是管理者要亲自到一线工作现场进行观察，深入了解生产第一线的情况，对生产过程中的人、设备、技术、物流以及职员操作的每一个细节都要有所把握。丰田公司现场管理的核心是组建更好的生产体系，使人、方法、材料、设备、计策均达到最佳成果，提升质量。丰公司的管理者，除了在工作现场认真监督、观察外，每月至少还要开两次质量小组会议，对产品的质量、选用的材料、使用的设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。
丰田公司认为：很多企业往往把领导力的重点放在高层上，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为，这种做法导致使很多管理者不了解生产流程的核心所在，进而难以提出改进流程切实而有效的建议，其最终结果就是对一线的管理完全失控。如此一来，产品的质量从何而来，没有了质量的保障，品牌也就无从谈起了。
丰田公司还把质量——“零缺陷”（就是要不断提高质量管理和铸件质量水平，从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。）作为生产过程中的一种理念，普遍实行全面质量管理，不断自我超越，终于使丰田产品成为质优的代名词，丰田公司的全面质量管理尤其成功。20世纪70年代，丰田汽车公司通过应用此管理体系，已把产品品质提高到世界领先地位。如今，丰田是世界第二大的汽车制造厂，以其产品优质、独具特色的管理和经营绩效享誉世界。
质量是品牌的灵魂，为什么顾客青睐品牌，甚至不惜以高价购买？因为品牌所体现的是质量优势，品牌从来都以优质的品质为基础，品质是企业创名牌的根本，是使顾客产生信任度和追随值的最直接原因，是品牌大厦的根基，没有质量保障的商品，不可能成为真正的名牌。
