经销商是企业产品流向市场并达成与最终消费者交易的桥梁。无论是发达国家还是中国本土，经销商以其独特的区域专业网络的分销能力和资金实力，成为企业不得不与之合作的渠道伙伴，也是企业产品进入市场一个难以跨越的门槛。但综合市场形势以及厂商合作历程，我们发现，当前的经销商正面临着多重市场考验。
厂家和经销商需要真诚的付出
曾几何时，经销商牛气冲天，豪气干云。他们作为中国改革开放和市场经济条件下的融合产物和先行者，为中国的经济发展作出了巨大贡献。有人说经销商的发展趋势是必然消亡，也有人说由于国情的不同，经销商永远都有其存在的价值。不管怎样，作为市场经济发展的产物——经销商，尤其是广大的二批商，面对今天经营形势和市场环境的变化，生存的困境已逐步突显，经销商明天的出路已成为当今经销商们需要共同面临和认真对待的问题。
所有的厂家都希望找到一个忠诚度高、有实力的经销商，最好是代理独家客户，能给企业提供大销量、多利润、好基础等等。而经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，经销区域越大越好，时间越长越好。
深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢？对于企业来讲，钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿得出来的。问题是能否招到这么多销售精英。即便招得到，厂家本身的管理能力能否管得住这么大的销售队伍。因盲目扩张致死的例子太多了。企业没有足够的独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。
试想一个北方企业，贸然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知，当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪儿开都不知道，怎不心存恐惧。开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。
那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多商家也产生了巨大影响。厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之稀散，不由得让人质疑：厂家直营是否有赢利的可能？
制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。
1.经销商拥有的资源经销商拥有什么资源？
（1）经销商在当地市场有较好的经营能力，有车、有人、有门店、有资金。
（2）经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。
（3）如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。
（4）经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。
（5）当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！
2.制造商和厂商的关系制造商和厂商的关系到底是什么？鱼水关系吗？没那么简单。对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。
经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。厂家希望经销商：先款后货；经销独家；以低利润高销量形成更大的市场占有率；全品项推广。经销商希望厂家：先货后款；赊销铺底；给我独家经销权但我不会经销独家；更高经销利润；只销有赚钱把握的产品。从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。
厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋。在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素的制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。
总结以上所述，对厂家而言：
（1）经销商是一块敲门砖。因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场，大经销商代理制必不可少。
（2）经销商是销售经理。市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协办，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持，经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。
（3）经销商是对手。经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利于厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。
（4）大经销商终究是跳板。出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场，这就是厂商关系的实质。
厂家期望从经销商身上得到的也正是以上内容。
自从1998年康师傅在大陆市场开始对通路进行改革，也就是“通路精耕”，在这种模式下需要经销商：
（1）对下面的通路有足够的掌握能力，有掌握度考量。
（2）资本足够雄厚。
（3）配送能力，包括车辆、业务员素质等方面。总之，要求经销商能够承担起物流商的角色。3.精诚合作——经销商做大做强的保证这几年，经销商变化也很大，有的开了连锁店，有的成了买断商，这都是为了更好地生存和发展的一种尝试。目前经销商还没有非常理想的捷径，所以在今后较长的一段时间里，经销商将自己的主营业务做大做强显得非常重要。那么，如何做大做强呢？
（1）在市场困难时，经销商要保持头脑冷静，要对自己充满信心。
（2）要选择好合作厂方，遇到困难时要与紧密配合，同甘共苦。也就是在选择好厂家后，要认定这个厂家，坚持双方的合作，并且是密切配合。选择好合作厂方的标准主要有以下几条：
①厂家有实力，有品牌；
②厂家有远大的发展目标；
③产品质量稳定；
④厂方领导人具有诚信意识。符合以上条件的厂家一般都愿意和经销商同甘共苦，长久发展。在国内市场上，经销商是一个特殊的商业群体——他们拥有自己的网络，拥有自己的市场空间，依靠他们的智慧和勤劳耕耘着属于他们的网络。他们大多把自己定位在“区域网络的拥有者”或者“区域市场的开拓者”这种角色上。按照他们的说法，就是“出的是搬运工的力，赚的是搬运工的钱”。这种说法虽然有点偏颇，可是也从一个侧面反映了经销商真实的心态。
从商业形式和市场发展分析，在现有或者相当长的一段时期内，生产企业要想迅速地将产品投向市场，创建快速的销售渠道，取得铺货率以及市场占有率的优势，就必须依靠与经销商在渠道方面的合作，以便迅速地调动区域市场各级、各层次经销商、批发商的合作——可以说，经销商、分销商、批发商组成的渠道模型是中国销售渠道的基本力量，这种力量将对生产、制造企业产生重大的影响。正是生产制造企业的渠道需求造就了经销商们的商业价值和生存的基础。因此，经销商的存在意义在于商品的流通，经销商的商业价值在于物流的配送。经销商的职责是实现物流的转移——从企业的手上接过库存，实现产品的分流，终端零售点的配送。这是经销商最核心的业务和最根本的价值！
经销商转型的路在何方
变则通，通则久，通则不痛，切莫头痛医头，脚痛医脚，方向对了，大体不会错。
经销商转型是一个永恒的话题，是随着企业合作关系不断转变的。什么样的经销商跟什么样的企业合作，什么样的企业需要什么样的经销商。企业在选择经销商的时候都有自己的标准，跟企业的渠道结构相适应。我们每年都要通过考评调整经销商队伍，就像学生考大学一样，学习好的能够考上清华、北大，学习差些的还能考个普通高校，最差的可能要落榜或中途退学。经销商自己的发展跟不上企业发展也会有同样结局，但企业有义务为他们进行素质培训和技术提升，使他们跟上企业的节奏。
