经销商的转型与出路应该是建立在如何发挥自身区域市场网络优势之上的，转型和出路的具体方式则可以根据经销商企业的实际情况来综合分析。细分化经营是一种方式，多元化经营也是一种选择。所谓细分化，就是专一经营某一类别，专攻某一渠道或某种消费需求的市场空间，做精、做细，从而在某个细分领域获取最强的竞争优势；多元化经营方式则是依据自身网络的现实需求和潜在需求，发展多品种经营，实现从单纯批发到物流配送的转变。
一、经销商的生存空间为什么越来越小经销商的生存空间为什么越来越小？从表面上来看，主要有两个原因，一个是厂家的销售渠道出现扁平化趋势，另一个是零售业的崛起。在销售渠道扁平化的今天，许多厂家都绕开经销商直接作终端；另外一些新兴的连锁店、大卖场都直接从厂家进货，这使得经销商的生存空间越来越小。而从实质上来看，经销商的生存空间越来越小，是因为经销商以前所分担的功能在满足社会需求的程度上呈降低趋势。
那么，经销商的生存空间来源于哪里？经销商的价值来源于哪里？经销商存在的价值取决于其在社会分工中所分担的功能的价值，来源于其功能对社会需求的满足程度。不过，社会需求不是一成不变的，随着营销环境的不断变化，有些社会需求会减少，同时又会涌现出一些新的社会需求。也就是说，经销商所分担的功能是否吻合了社会不断发展变化的需求，决定了经销商生存空间的大小。如果经销商以前所分担的功能对满足社会需求的程度在降低，而经销商又没有开发新的功能，来满足更有价值的新的社会需求，当然经销商的生存空间就只会越来越小。
二、厂家和经销商的夫妻关系实现转型，还需要理解和明确厂家和经销商之间的关系。如今两者之间是什么样的一种关系呢？用最通俗的比喻就是夫与妻的关系。那么夫妻之间应该如何对待彼此呢？
1.夫妻之道贵在惺惺相吸
作为经销商，首先要弄清楚一个问题，自己凭什么吸引企业？是自己有资金实力吗？是自己有营销队伍吗？是自己在行业中有一点知名度或者有行业运作的经验吗？有的是，有的不是！那么经销商究竟以什么吸引企业或者企业究竟看中了经销商哪方面的优势，才想与之结合？从综合情况来看，通常一个企业青睐于经销商的目的不是为了快速融资（特别是小企业）就是看中了经销商在本区域的分销网络。也就是说，完善或者相对完善控制的产品分售网络，是经销商赖以生存和发展的唯一亮点。因为只有自己可以控制的分销网络，你才有能力在一定的时间内将企业的产品快速地分销下去，而企业选择渠道的最终目标，就是分销企业产品的能力。
2.离婚的前奏是分居
既然经销商是企业将产品送达终端，与消费者完成交易的纽带，为什么现在有很多企业尤其是一些知名的企业要对渠道进行变革，或者将渠道扁平化，将原本帮助企业成长起来的经销商逐渐改造成纯粹的物流配送或者服务商，甚至干脆完全将经销商摈弃掉，自己控制整个网络？原因很简单，企业的品牌、经济实力和经营战略思路等各方面都已经到了一个相当高的层次了，而经销商除了赚到了一些钱以外，其他方面依然在原地踏步！随着企业的进一步发展，停止不前的经销商根本无法跟上企业发展的步伐，就像一对夫妻，两人之间产生了很大的距离，教育改造乃至最后分手也势在必然。
目前很多经销商都没有引进先进的营销理念，依然是一副坐商的派头，夫妻店式的传统经营思路，与企业品牌形象的塑造以及越来越个性化的消费者需求和服务形成了强烈的反差。
3.一夫多妻制的无奈目前很多企业都希望建立自己的销售渠道，如娃哈哈有自己的销售渠道，与娃哈哈经营相同产品的农夫山泉也建立了自己的渠道；舒蕾有自己的日化经销商、拉芳也有自己的产品经销商，每个渠道、企业都派出了很多的管理人员负责网络的日常管理。造成你的人员在管理单个渠道网络，我的人员也在市场管理着经销商。同时经销商与经销商之间也缺乏团结，各自为政，使得企业的资源形成重叠。
三、中国经销商不会消亡，而是需要转型近几年来，尽管有一些企业“踢开经销商”的口号一直喊个不停，但“踢开经销商”并不是要“踢开”所有的经销商，而只是“踢开”
那些不符合社会经济发展潮流，已失去存在价值的经销商，是“踢开”
那些已成为旧事物的过时落伍的经销商。经销商的产生是合理的，后来经销商的发展也是合理的，但现在有些功能落伍的经销商被厂家踢开也是合理的，这都是市场规律在起作用。
如果经销商在社会分工中所分担的功能吻合了社会不断发展变化的需求，符合社会经济发展的规律，具有存在价值的经销商不是谁想踢开就能踢开的。经销商不会消亡，而是需要转型。“踢开经销商”的口号和做法，使厂商矛盾激化，而实际上这些经销商不是被厂家有意踢开的，而是其所发挥的旧有功能正在失去存在的核心价值，表面上是被厂家踢开的，而实际上这些经销商是被不可抗拒的市场规律所踢开的。
在新经济环境下，市场竞争日益激烈，竞争的格局已不是单个的厂家与厂家之间的竞争了，而是站在整个营销链的角度，通过厂家垂直整合营销链的各个环节，成为一个整体来参与竞争。也就是说，现在的竞争已经是“链”与“链”之间的竞争了。厂家必须提高整个“链”的竞争力，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。
在厂家整合营销链的过程中，经销商要努力成为被厂家整合的对象，这是经销商不可多得的机会。经销商要争取做“链”中人，而不要做“链”外人。经销商如果作为营销链的一个环节而独立存在、孤军奋战，只会使生存空间越来越小。游离在“链”之外的“孤军”是没有出路的。
四、终端营销突围
当前，厂家纷纷将营销重心下移，由广耕进入深耕，对终端市场进行精耕细作，把市场做细、做透彻，产品在终端的竞争将是各厂家以后的长期竞争焦点。
这种销售区域的缩小也将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域市场的精耕细作。如果没有认识到这种变化，从而去适应这种变化的经销商，将逐渐被厂家淘汰。经销商如果想不被厂家抛弃，不被同行淘汰，自身终端网络建设是必经之路。经销商由业务型、批发型经销商向终端型经销商转型，是经销商夺路突围之路。
在终端争夺战中，厂家当然会选择那些具有终端能力的经销商合作，从而提高终端竞争力。经销商靠批发做销量、吃差价的日子已经一去不复返了，需要与厂家一起对终端精耕细作。不具备终端能力的经销商在厂家眼里已没有任何价值，只会被厂家抛弃。所以说，经销商做终端难，不做终端更难。
经销商做终端还可以创造新的盈利模式。经销商仅靠“搬运工”和“仓库保管员”赚钱已经是越来越难了。经销商要扩大自己的生存空间，必须创造新的利润来源、新的盈利模式。经销商的终端运作能力是一种满足厂家新需求的新功能，可以创造新的利润来源。
五、借厂家之力来做好终端经销商要由过去的批发业务型向终端型转变，那么这里就存在一个问题，有很多经销商提出来，自己以前没有做过终端，现在打算向终端型经销商转变，但终端不会做怎么办？答案是，经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。对于厂家来说，目前都希望自己的经销商由过去的批发业务型向终端型转变，同时，也通过各种方式支援经销商做好终端，厂家是经销商做终端的最大支持者。
一般来说，厂家的资源要大于经销商的资源，厂家的终端运作经验要比经销商的丰富。经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。厂家一般会在人、财、物和培训上给予经销商支援，也就是硬件和软件上都会给予经销商支援，当然不同实力、不同营销模式的企业做法也不尽相同。
随着科技的发展和中国的入市，我们更要认识到分工与合作的重要性！这是国际贸易的真谛，值得我们国内营销界去认真思考和借鉴。
经销商作为一个特殊的群体，更应该在这个生存都在面临严峻考验的时刻好好思考一下，我的路在何方？
