企业的各项费用不是集中一次性发生的，而是不均匀地分散在各个时期，日日、时时不断地发生的。因此，加强对费用的日常管理就显得尤为重要。在这个阶段，通常对实际发生的各种费用进行控制、指导和监督，以保证原定费用目标得以实现。我们认为进行事中控制的最佳途径是建立标准成本费用制度，即通过精确的调查分析与专业测定制定的，用来评价实际成本费用、衡量工作效率的一种预定的成本费用。在标准成本费用中，基本上除了不该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”。标准费用制度体现了企业的目标和要求，也可作为评价业绩的尺度，以此来督促职工去努力实现目标，具有激励性。
标准费用制度具有过程控制功能，它可以将实际成本费用脱离标准成本费用的差异在有关账户中加以反映。在平时的核算中，标准费用制度可以随时发现偏差，以此为线索进行分析研究，可以掌握差异形成的原因和责任者，并及时采取有关措施把不利差异消灭在萌芽状态，及时追究当事者的责任，保证成本费用目标的实现。
3．分析总结——亡羊补牢
事后控制既是上一个会计期间内费用事后控制的总结，又是下一个会计期间费用控制的开始。经过了费用的事前控制和事中控制，进行事后控制可以找出在这一工作流程中采取的哪些措施是有效的、哪些措施存在着不足，从而为下一个工作流程的开始总结经验教训，并提出更有效的措施和方法，为提高企业经济效益服务。由于成本费用大部分是在事前控制（设计阶段）和事中控制（执行阶段）形成的，因此我们应该建立完整的费用控制系统，把重点放在事前控制和事中控制上，把事后控制作为事前控制和事中控制的必要总结和补充。
4．严格执行奖惩制度，强化激励约束
费用控制要落到实处，必须建立一套切实可行的奖惩考核制度，明确规定各种考核指标及办法，使费用指标真正同职工切身利益挂起钩来。一定要严格执行奖惩制度，做到奖罚分明，不能随意改变考核奖惩办法。只有这样，才能保证费用指标的完成，确保费用控制落到实处。
费用控制主要有以下几个方面。
（1）销售费用的控制。
费用自负。此方法适用于纯佣金方式。管理者在制定佣金比例时，将费用支出计算在内。其优点是处理简单，公平一致，保障了公司的利润，尤其适用于费用无法监督的情况。其不足是销售人员的行动不易控制，有些支出由于业务不成功而无法收回。
限额报销，包括逐项限制法以及总额限制法两种。
对人员的所有可能开支逐项制定一个最高限额。规定在一定时期内，人员所报销的费用总额的最高限额使用较广泛。此方法关键在于限额的确定，原因是有些费用很难定出限额。
无限额报销法：包括两种，一是逐项报销法，即允许人员就其所支付的费用逐项列举，不限额度地予以报销。其优点是灵活、有效，对销售人员的行动可以控制。其不足是费用控制程度较差，执行时，既要定期核查，又要注意人员的甄选；二是完全报销法，即只要定期报告费用支出的总额，即可全额报销。可激发销售人员的责任感，但只限于能力和信用度较高的人员。
日常管理费用控制。企业管理者应对每个项目进行分析和评估，减少不必要的费用支出。在实际执行的过程中，要记录费用支出情况，并定期进行核查。同时费用控制要适度，切不可过分追求低成本，而影响销售工作的正常进行。
对每一笔投资项目都应仔细评估。要对项目的可行性、赢利性和风险进行分析论证；机构的设置要考虑目前市场的规模、市场发展潜力、公司的资源状况、竞争激烈程度和机构规模大小等因素。
（2）市场推广费用的控制。
市场推广费用是指产品在整个推广过程中所产生的费用，包括促销费用、广告宣传费用和市场辅助用具费用。其中重点是促销费用的控制，对广告费用的控制要兼顾公司和经销商共同的利益。
对于一些机械性的工作，可以将雇用固定人员变为雇用临时工，把工资待遇与工作业绩相挂钩，从而尽可能地消除一切消极的因素，节省不必要的开支。尽量减少非生产性、非营业性的车辆，因为如果这些非必需的车辆过于冗杂，就难免会产生过多的司机工资和福利费开支以及车辆维修、保养、保险费和汽油费开支，再加上对这些人员和车辆进行管理的成本和由于管理上的疏漏而造成的浪费，这些都将使企业陷入费用的黑洞，影响企业整体的赢利能力。
把固定费用转化为变动费用的最有效方法就是“外部资源的有效利用”，它要求企业将外部的经营资源内部化。委托加工、外包是外部资源有效利用的一种形式，它可以从以下3个方面给企业带来优势：削减企业成本；能够充分发挥更高的专业能力；可以提供更高品质的产品和服务。
利用这种方法，企业可以灵活地应对外部环境的变化，按照自己的目的和资源优势进行取舍，更快地适应市场需求，发挥出企业的专业实力。对于制造部门及间接生产部门的业务可以委托外部企业来完成，省去了因扩充营业部门、充实研发部门、增设管理机构而产生的一系列连锁费用，这样不但可以精简企业组织机构，而且还减少了大量的固定费用，提高企业的效率和效益。
现在，之所以很多国外企业把他们的生产部门转移到以我国为主的发展中国家，是因为这样可以积极利用外部优势资源、优势产业，在提高生产率的同时，降低了费用的开支。这种将固定费用转化为变动费用的典型方法就是国外企业经常采用的“外包”，这对于固定费用占主导地位的企业来说非常有效。
有条件的企业还可以用管理软件进行费用的日常核算与控制，利用计算机及其网络系统的规范性、严谨性、科学性，建立一套集预算、控制和分析于一体的信息化系统，将对企业整体费用的监控和利润的提高产生积极的影响。
（第六节）控制成本兼保持质量
企业的盈亏和企业成本是互相挂钩的，成本越高，利润便相应会减低，或是使亏损增加。相反，成本越低，利润便相对增加，或亏损会减少。成功的企业管理者必然注重成本控制，甚至视成本控制为大任。
有些大企业新官上任，便立即采用雷厉风行的手段，关闭没有效益的分店，裁减员工，精简机构，紧缩经费开支，4个员工做往日由5个员工做的工作等，目的就是使公司控制好成本，使企业营运符合最佳的经济效益。
有些大企业的管理者甚至开设了特别的职位，专门为控制成本而设，员工的唯一任务就是控制好全部或某些方面的成本。例如，有些企业聘用了控制能源开支的职员，制定及执行一系列的措施和规则，在不影响公司营运的情况下，节省电力。这可不是单为了公益环保，而是利己利人的。有一家企业，聘用了负责能源节约的职员作统筹，结果，一年之内，为公司节省了数百万元电费，而该职员的每年薪酬加上他工作时所需的支出也不超过节制能源省下的10％。
管理者要从多方面节省成本，在企业营运的每一方面都要特别注意。
生产中，企业所需的材料和货品，占了成本很大的比例，例如，工厂生产成品时，需要购入的原料、零件、半制成品等；零售批发业务向货品供货商购入的货品；建筑公司买入的建材等。这些购入的材料都应该做好成本控制，控制做得好与不好，产生的成本可以有极大的差异。
控制材料和货品成本，要先具有比价的机制和议价的能力。同类材料或货品，应有多于一位的供货商供应，不要让供应商给垄断。凡是垄断的生意，顾客的议价能力都很弱，甚至毫无谈判的权利。管理者不一定要亲自处理采购货品及材料的事宜，但一定要严密监察采购人员的工作，以确保他们所作的决定最符合公司利益，节省成本而达到最大效益。
企业在购买材料或货品的成本控制，不能绝对是价低者得，而是要全面宏观材料供应和货品供应的问题，要平衡货品材料的质素和价格，务求以最低的价格获得适合的货品。此外，有时基于企业战略的考虑，不能只光顾最具竞争性的一家公司，应和若干家供货商维持良好的关系，有时候多付一点给其他供货商，长远而言，可以获得比较稳定的货源供应。
职员的工资也是企业的重要成本，尤其是劳动力密集的行业，或是提供人力资源服务的企业，如速递、清洁等，管理者聘用员工，也不可纯粹以价低者先得才算是有效的控制成本，也须同时兼顾员工素质这个问题。
有些企业的管理者就是喜欢剥削式地节省，采用价低者得的招聘手法，在员工职位申请表上，有一栏期望的薪酬，叫申请人把自己希望获得的薪酬填上去，管理者在面试以后，便只着眼于期望薪酬的多寡，总之，能够接受越低薪酬的，便越优先考虑。
这可能会导致极不良的结果。很多填写很低期望薪酬的应征者，根本就是欠缺自信的，或是在很多方面的条件都比不上别人。于是，公司便难以招聘到优秀的员工，可能请来一大群并不称职的职员，或公司后来要降低对员工的要求来迁就，对公司未来的业务发展和竞争力绝非好事。
有时候，使用低薪者侥幸地聘用了一些较为出色的人选，可是，他们却未必能在公司久留，他们自叹怀才不遇，才接受这样的待遇。若公司前景不佳，只管满足于廉价劳工的服务，只要外面人力市场情况稍佳，或是遇上另一位伯乐，他们就会跳槽，使公司很难留住老员工。这使得管理者刊登招聘广告和面试应征人，变成了家常便饭，那绝不是控制成本的本义。
工资无疑需要控制，但那是需要具有竞争力的工资，要能和其他企业争抢人才，而且留得住人才，才是合适的薪酬，才是良好的工资成本控制，对于公司的长远发展也有好处。例如，在信息科技人才紧缺的现代，很多公司有钱也未必请得到合适的人手。因此，他们以高薪向其他公司挖墙脚，甚至愿意立即给合适的应征者一张支票，作为代通知金，叫他们立即回旧公司辞职，明天便来上班。
除了材料和工资之外，成本还包括办公室、厂房、店铺的租金，交通费、水电、运输费、电话费、设备、机器、文具、办公室日用品先行的支出，都不要忽略，全要用得其所，这才是称职的管理者。
