战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含“做什么？由谁做和为谁做？
怎么做？在哪里做和何时做？”等一系列问题。
（第一节）四两拨千斤——网景与微软的柔道战略
在获得某一个产业或市场的领导和控制地位的战略中，企业家的“柔道战略”是风险最低、成功率最高的战略。
许多企业都应用了一种我们称之为“柔道战略”的竞争方式。在柔道功夫中，交手双方要利用对手的重量和实力来形成各自的优势，而不是直接和对手纠缠，进行僵持不下的较量。同样，聪明的互联网新兴企业必须刻意利用竞争对手的资源、优势和规模来克制对手。
柔道战略的基础有三大要素：快速移动、灵活性和借力。这三种要素中的每一种都可以转化为相应的竞争原则。第一竞争原则是，柔道选手必须快速进入新市场尤其是尚未出现竞争的领域，躲避针锋相对的直接抗争；第二竞争原则是，柔道选手在四面出击时要善于蓄势待发；最后，也是最重要的竞争原则，柔道选手必须借用对手的力道击打对手。
柔道战略要竭力回避的，是相扑式较量。在相扑状态中，交战双方直接缠绕扭抱，目的是迫使对手倒地或被迫跳出圈外。在这个过程中，交战各方的灵敏性和进攻意识固然重要，但更重要的，还是交战各方的重量和实力。
如果一个身材矮小的挑战者掉进了相扑式较量中，换句话说，如果他是和一个身材高大健硕的选手头碰头，抓着彼此的腰带纠缠不清，那么在一般情况下，他必输无疑。
柔道战略对任何与大公司展开竞争的小公司而言，都是一种非常有用的思维，尤其适用于动荡的、技术所推动的互联网竞争。当然，柔道战略同样也是任何公司都可以利用的一种强有力的手段，无论是新公司还是老公司，高技术公司还是低技术公司，大公司还是小公司。事实上，下面这段网景与微软的故事的趣味之处就在于，巨人微软的行动结果证明了，它同样是和网景公司一样精于柔道功夫的选手，说不定还略胜网景公司一筹。
网景公司最初的产品是针对互联网的，但不久以后网景公司就成为一个把互联网协议作为商业应用基础来进行新产品开发的先驱者。但是类似的公司非常多，大家在一个新兴的市场中激烈竞争。网景面对复杂激烈的竞争施展开了柔道战略。
网景的招数是“免费，但又不免费”的模式。“导航者”的正式定价是39美元，但对教育和非赢利用途免费提供。只要在90天的试用期内，任何人都可以下载这一浏览器。1998年3月，用户们已从网景公司的网址上下载了9400万份“导航者”。
网景公司的柔道竞争方式在浏览器之战的第一个回合中，成功地冻结了绝大多数公司的竞争意识。但是，在从1995年后期开始的第二个回合中，与网景公司较量的，却是一个更加强悍的对手，它就是微软公司。微软有能力和网景在每一个关键环节上过招。“互联网探险者（IE）”是微软在1995年8月推出的互联网浏览器，也是一种和视窗95捆绑销售的免费产品，同样也可以从互联网上下载。事实上，微软已经看破网景的招数，增加了和网景赌博的筹码，这就是把IE向包括公司用户在内的所有用户免费发放。
微软的这种好战姿态使网景已经开始面临的一个问题更加恶化——“免费，但又不免费”的策略意味着网景只能得到消费者阵地上少量的收入。
网景需要更加深入地进入公司用户市场，而它的办法只是再次把竞争转移到自己容易防守的位置，这样，竞争对手的优势看起来相对就要弱一些。
网景公司深信，微软公司的真正优势在消费者和公司磁盘操作系统市场，而正因为如此，微软公司的后院防守很薄弱。因此，网景公司就能在那里建立起其公司用户的市场基地。网景开始将目标瞄准局域网市场，后来又扩展到囊括广域网以及电子商务产品和服务的领域。就在前不久，网景公司还试图在万维网的一个主要网址上建立一个网中心地址，准备实施电子商务战略。
以不断快速移向新地盘的步法，网景试图回避与微软的直接交锋。英特尔公司董事长安迪·格罗夫戏称网景公司是一支和占领军周旋的游击队：
“他们的优势在于他们跋涉丛林的能力，远离平原，行踪诡秘，做正规军永远想象不到的事情，在这方面，网景的确对微软构成了非常强大的挑战……但问题是，他们现在已无处藏身，弹尽粮绝。”正如格罗夫指出的，快速移动充其量只能抢先一步而已，而最终，绝大多数军队以及公司，都要被迫停下来，去占领一块阵地。可是，近三年来，飘忽游离于新的、尚未展开竞争的市场上，使网景确定了竞争的条件。
网景的原则是保持灵活，避开迎面而来的直接重击。一个柔道选手必须随时做好应付突然袭击的准备，但那仅仅是柔道竞技要求的灵活性的一个方面。真正的挑战是学习如何在致命进攻来到之前就迅速躲闪开。柔道选手应该永远不要发动不可能获胜的战争；他们必须了解什么时候进行战术撤退，以避免遭到重击而不是挺身而出。如果这样，那么一家处于某种相对不利位置的公司尚可增加生存的机会。
1995年12月，网景遭受了微软的一记重拳。当时，盖茨宣布，微软将“包容和扩展”竞争者所取得的互联网的成功。可惜网景这家规模较小的互联网公司，却没有充分意识到盖茨使出这一招数的厉害。开始的时候，网景的反应不是退却，反而是抗击微软发动的每一次进攻。网景寻找微软招数的弱点的方式，不是利用机会创造，相反，网景公司高层主管倾力投入公司的全部资源，与微软进行针锋相对的较量（网景一位高级主管甚至在后来承认网景曾“迷恋于打击微软”）。但随着这两家公司在普通的分销渠道展开角逐，例如互联网服务供应商和在线服务，结果却使网景公司失去了一笔又一笔的生意。实际上，网景公司有许多和其他合作者进行深度合作从而回避微软的机会。例如，美国在线公司（AOL）就曾许诺应用网景的“实心面条式代码”，为AOL数百万计的在线订户建立一个“导航者”的定制版本，可这一提议竟然被网景回绝。如果网景在与潜在的盟友打交道时方式更灵活一些，那它就可能已经构筑起了一道强大得多的足以抵抗微软进攻的防线。但结果却不是这样，网景陷入了难以自拔的竞争处境，微软稍微发力，就足以在资金、用户和服务上压倒网景而获得胜机。
1998年11月24日，美国在线宣布，斥资42亿美元收购网景公司，太阳微系统公司将在这次交易中充当收购伙伴，成为网景公司软件的第二个买家。
这次收购标志着互联网的一个重要里程碑。柔道战略帮助网景公司普及了万维网，也向盖茨发起了微软历史上最严峻的挑战。但网景违背了柔道战略的核心原则，以致网景的独立公司地位遭受灭顶之灾。
柔道战略的第一个原则是快速向尚未有竞争对手的市场移动。在建立全能的网站方面，网景的确具有先入者的竞争优势，但居然3年来都没有能够认识和去挖掘网站的价值。
就像网景的安德森告诉我们的那样，他认为网站是“一种娱乐”的东西。当网景管理层意识到网站的价值时，公司已经从网络交通的第一名位置降到了第三名，并且还在持续丧失市场份额。
柔道战略的第二个原则是灵活性。这次收购具有讽刺意味的是，美国在线曾经两次找到网景，希望和网景结为伙伴关系，可两次都被网景拒之于门外。最后则是微软赢得了美国在线的利润清单，硬生生地切割了网景的浏览器市场份额。在就伙伴关系谈判的初期，网景的市场价值是美国在线的10倍。但在这次收购发生的时候，美国在线的价值却是网景的10倍。
柔道战略的第三个原则是借力。1998年后期，网景公司最大的杠杆优势，是其交互式平台前景，以及网景潜在的免费开放源代码的市场力量，但时机却没有降临到网景这一边。早期的战术失误，再加上微软使用的相扑战术，使得网景沦落为一家尽管有名气，但几乎肯定是无利可图的企业。网景的选择是，要么用贫血症似的股票价格应对艰苦的年代，同时尝试扩大规模；要么卖给美国在线，以确保网景公司这一品牌在互联网中的存在，卧薪尝胆，图谋东山再起。
商场如战场，小公司怎么也不愿意和大公司竞争。但是，不愿意不等于不碰上。当小公司真的碰上来自产业巨头的竞争压力时，是否就意味着一点出路都没有？答案并非完全肯定。当规模不等的企业在变化的环境中展开竞争时，竞争的结果并不是非赢即输那么简单。
在新兴的浏览器市场上的创新企业网景公司和老牌软件企业微软公司之间的残酷竞争，正是商场如战场的形象写照。网景公司运用灵活机智的战略方式，一度冲击了微软的软件老大地位，但是，微软固有的资本规模和决策能力，使得网景公司稍一露出破绽，便遭受传统的竞争压力的打击。网景运用新经济的某些规律与微软抗争，并因此摸索出以小搏大的竞争范式。
网景公司和微软公司在浏览器上的竞争，被认为是互联网背景下企业间竞争的经典战略案例。在这种竞争格局中，互联网的先锋恰恰是网景公司，而不是计算机业的传统巨人微软公司；而且在竞争的过程中，处于上风的基本上是网景公司。网景为什么会一度处于竞争优势的地位，又为什么在最后被微软击败，对于管理者而言非常具有启发性。
（第二节）百年老店也破产——“王麻子”的战略失误
只有懂得如何在利用资源禀赋的基础上形成企业的组织竞争能力，企业才可能在与竞争对手的竞争过程中真正处于长期保持竞争优势的地位，或者说形成企业的可持续性竞争优势。
企业竞争很大程度上亦是企业无形资产的竞争，但是，这种资产并不是市场价值的单一体现。无形资产只是为传统企业提供获得竞争优势的一种来源，但是，并不能保证企业能获得长期的竞争优势。
“北有王麻子，南有张小泉”，这是近代中国刀剪行业中出现的两位“泰斗”。北京“王麻子”在长江以北地区几乎家喻户晓，市场占有率在50％以上，依托三百多年的品牌积淀，“王麻子”几乎成了北京刀剪业的象征。
从始创品牌直到20世纪50年代末的几百年间，王麻子自身并不生产刀剪，而是采取一种类似于现代“贴牌”的经营方式，从大量普通匠人的供货中精选出质量上好的刀剪，然后打上“王麻子”的钢印出售，正是凭借“精品”效应，“王麻子”刀剪才逐渐洗练成名扬四海的国货名品。
但正是这样一块凝聚国人数百年心血，并在现今国际化竞争浪潮中被寄予厚望的老字号招牌之一，“王麻子”说倒下怎就倒下了？
“王麻子”创牌伊始就深刻认识到产品质量的重要性，将品质作为立身之本。为保证质量，掌柜的（相当于总经理）亲自下去选货，并形成了自己的一套质量检测体系——“三看”“两试”，坚持加以执行并据以验收。“三看”是看外观、看刃口、看剪轴；“两试”是试剪刀、试手感。凡无法通过“三看”“两试”检测的产品全数退回。这种模式一直持续到1959年，随着需求和规模的扩大，“王麻子”刀剪才逐渐由“贴牌”向制售一体过渡，正式成立北京王麻子刀剪厂。
1959年北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪厂后，充实了设备，进一步改进工艺，使产品质量更上一层楼，一度曾远销港澳地区及东南亚各国。但随着市场经济的到来，品牌缺乏创新意识，坐吃老本，显露出新产品开发速度过慢、难以跟上市场步伐的弊端，日趋衰退。
与诸如“十八子”等一些新牌子相比，“王麻子”在产品款式、科学技术含量上已经显得落后，产品开发观念与现代消费观念的差距日渐扩大。
作为一家老国有企业，企业机制、管理方式、产品开发及外部环境等几方面的不足与制约，导致“王麻子”处境日趋艰险。2001年，“王麻子”经历了停产、改制等过程，销售情况依然非常不景气，并降到了新中国成立后的最低点，平均每月仅销售1万把菜刀、十几万把剪刀，总销售额仅为1500万元，亏损达200多万元。
1995年，王麻子刀剪厂与北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂合并成立王麻子工贸集团公司，并重新注册了“王麻子”商标，应被视作“王麻子”品牌延伸和盲目扩张的一大败笔。“王麻子”的品牌联想在于刀剪产品，而合并后的新“王麻子”，在产品的商标使用上新、老商标混乱，市场上“王麻子”产品杂乱无章，造成品牌资产严重分流和破坏，也削弱了消费者对“王麻子”品牌的忠诚维系，直接导致产品滞销，仅合并当年就亏损100多万元。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年亏损近300万元。
1999年，王麻子工贸集团中的王麻子刀剪厂及另外3家厂又被合并划归为北京昌平区的区属企业。因为王麻子工贸集团注册在先，真正“王麻子”
的传人竟只能重新注册“栎昌王麻子”商标。
这一通分分合合，“王麻子”内部不仅乱作一团，品牌资产更是支离破碎，“王麻子”便这样一直挣扎于混乱之中，亏损也随流年渐长。
在当今信息爆炸的年代，产品同质化以及传播的过度逐渐培养了消费者的挑剔眼光。由于经营不善，近几年来，“王麻子”用于品牌宣传的费用少得可怜，总共投入也不过是区区的几万元。尽管倚仗百年品牌积淀的福祉，但“酒香也怕巷子深”的现代市场的苛刻要求，无疑不利于“王麻子”扩大品牌的影响和知名度。仅凭一些老人的口碑传播，“王麻子”的知名度已今不如昔了。北京王麻子刀剪厂已宣布破产，但“王麻子”3个字作为品牌或商标本身并未倒下，而是由“国企”又变回到“民营”。据悉，现在的“王麻子”改换了门庭，新的工厂名叫北京万顺号剪刀有限责任公司，继续经营“王麻子”品牌。中华老字号的民族市场依然广大，但忌讳“倚老卖老”，需要不断地“老树发新芽”。
