“王麻子”刀剪不是没有经历过规模宏大、自身强盛的发展阶段，但在如何进一步适应变化的市场环境方面出了问题。中国经济改革的实质，其实是通过制度变迁，为经济组织的长期发展提供新的发展机会。简单地说，就是针对以往计划经济的不足，采取市场配置资源的方式，提高我国经济组织、特别是国有企业的经营效率。“王麻子”作为一个典型的国有企业，按理应该在经济改革中主动适应变化的经营环境。但是，恰恰是由历史沉淀而成的“王麻子”口碑，可能导致企业的经营机制僵化，难以适应市场竞争的变化。所以，“王麻子”的问题，从企业战略上不难归结为如何让企业“做活”的问题，从而将企业的无形资源在市场竞争以及企业战略中的核心地位凸显出来的问题。
在本案中，所强调的培育“王麻子”刀剪的核心竞争力，本质就是对“王麻子”刀剪利用企业无形资源的说明。这种重要性是经过了企业管理实践的证明的。
企业核心竞争力，在我国经常还被称为核心竞争能力和核心能力，其中心思想就是强调企业的无形资源是企业成长发展的基本力量。只有懂得如何在利用资源禀赋（有形资源和无形资源之和）的基础上形成企业的组织竞争能力，企业才可能在与竞争对手的竞争过程中真正处于长期保持竞争优势的地位，或者说形成企业的可持续性竞争优势。
日本和欧美一些国家的企业在20世纪70~80年代的经营管理实践证明了这种思想的重要性。我们通常认为日本企业产品的质量在那个时期超过欧美企业。但比较研究发现，其实产品质量不是日本企业在那个时期战胜欧美企业的关键因素，因为无论在产品质量的制度建设方面，还是在管理团队的素质方面，甚至在财务制度的稳健性方面，日本企业其实和欧美企业几乎是一样的。重要的区别在于，日本企业具有相比于欧美企业更加突出的获取、培育和利用资源（特别是无形资源）的竞争能力，这种能力由于根植于日本企业的内部生产和管理流程，因此是欧美竞争对手难以替代和模仿的。这样的竞争能力以某种知识体系，特别是技术知识体系，成为企业发展的养料供应基地。这种特殊的企业能力就是企业的核心竞争能力。换句话说，核心竞争能力决定着企业之间的竞争地位。
所以，“王麻子”百年老店的生存问题，在归结为企业如何“做活”的同时，还说明是与竞争对手之间如何在培育企业能力上展开竞争的问题，因为这种能力真正涵盖了从制度到组织再到技术，甚至再到管理思维的全部组织流程，从而使得企业的竞争优势得到长期的保护。
（第三节）好马也吃回头草——奇瑞的国际化战略
马云：“进行全球化的企业家、各位前辈、各位同行，今天非常残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人死在明天晚上。”
持续的竞争优势和卓越的赢利能力要求企业领导者在企业的市场需求和不同产出水平下及成本结构情况已知的条件下，对通过差异化和定价获得的价值创造作出正确的判断。追求国际化战略的企业试图通过将有价值的企业竞争力转移到本地企业缺乏这些竞争力与产品的外国市场来创造价值。绝大多数国际化企业通过将在本国开发的差异化产品转移到外国市场来创造价值。相应地，它们会倾向于将产品开发职能集中在本国，而在业务发展的主要国家建立制造和营销职能。在这里我们以奇瑞汽车为例，剖析企业如何实施国际化战略并提升核心竞争力。
奇瑞汽车向来被视为中国汽车工业自主品牌、自主开发的标志，2007年也开始搞合资，伙伴分别是菲亚特、克莱斯勒以及“非汽车企业”美国量子公司，由此引起了很多议论的声音。总体上的看法是积极的。
奇瑞汽车在进入第二阶段以来，整车销量就不再是最重要的目标了。国内市场相比全球来看，还是一个比较小的市场，奇瑞必须考虑如何国际化。
奇瑞要主动地进行战略调整，增长速度要放下来。奇瑞称“今后将以提升服务与品牌作为最主要的任务，自主品牌的品质和形象上不去，如果这样一直走下去，无疑会走进死胡同，因此奇瑞全面调整。2007年的奇瑞连续3个月成为国际合作重大新闻的主角，6月与美国量子公司成立合资企业，7月与克莱斯勒集团签署战略合作协议，8月与菲亚特集团签订战略合作备忘录。奇瑞的发展已驶入第二阶段，即从“通过自主创新打造自主品牌”的阶段，跨越到“继续坚持开放创新，打造自主国际名牌”的新阶段。
奇瑞心里的大目标是“全球化”，是打造跻身强手之林的“国际名牌”。经过20年，靠“合资”起步的中国轿车业今天走到了成熟期的转折点。如果说，合资时代的特色是“市场换技术”，“后合资时代”的特色将是“技术换市场”——用中国轿车的自主创新技术去赢得全球化市场。
与当年“从零学起”的合资不同，奇瑞是一个平起平坐的谈判者。奇瑞需要资金和市场，而克莱斯勒需要奇瑞在中小型车方面的研发能力。克莱斯勒近年来屡战屡败的原因之一，就是市场和产品结构单一，90%的市场在北美，产品几乎是清一色的大中型车。克莱斯勒当然非常想找到一条完善产品型谱、拓展全球市场的捷径，经过在全球范围内的广泛考察，终于发现奇瑞的中小型车的丰富的产品线和研发能力，以及对汽车和对市场的理解最符合克莱斯勒的预期。
菲亚特在世纪之初曾与通用互换股份并合作开发小型车新一代动力。后来分家，通用拿走汽油机技术，菲亚特只得到柴油机，小型汽油发动机成为弱项。而奇瑞开发生产的AVL发动机拥有当代小型汽油发动机领先技术，正好可以为复兴中的菲亚特新产品系列解燃眉之急；加上菲亚特与南京的合作前途叵测，找奇瑞这样一家实力雄厚的本土企业合资，重新回到中国市场，真是喜从天降。
在奇瑞人看来，国际大公司为何选中奇瑞，一是凭着奇瑞本身的魅力，奇瑞的自主创新能力和核心技术、低成本的配套和制造能力具有全球汽车业最高的成长性。二是中国的市场魅力和中国概念的魅力。比如克莱斯勒争取上市，与奇瑞的合资必然成为概念，足以为它加分。
从当初白手起家，在国内外同行的蔑视甚至打压的夹缝中顽强成长的嫩芽，到如今奇瑞已长成了中国轿车业的一棵参天大树，始终坚持的就是自主品牌。现在奇瑞转而投身与跨国公司合资合作的时机是比较成熟的，它的国际化是在自主品牌、自主开发创新的根基上进行的，可以开拓市场，在资本结构上实现多元化，在品牌主权上具有独占性。
根据奇瑞与克莱斯勒的协议，双方将利用奇瑞在中小型汽车产品开发、生产制造以及成本控制方面的能力和克莱斯勒公司在品牌影响力、市场营销方面的优势，开拓北美和欧盟等主要国际市场。揣着强大的自主品牌，掌握核心竞争力，让奇瑞在合作谈判中底气十足。双方协议，奇瑞将从产品库里提供小型、中型轿车以及SUV、皮卡等7个产品，并承担克莱斯勒小型车“大黄蜂”和另一款概念车的工程设计。这些车将在奇瑞制造，进入克莱斯勒网络销售。今后双方还将在海外联合建厂，奇瑞品牌也要进入克莱斯勒网络。奇瑞将在合作中对每一辆车收取“技术使用费”，这已经完全不是“贴牌生产”的概念，而是奇瑞自主产品走向全球化的一次“试水”。
奇瑞与菲亚特的合资是真正意义上的平等合资，双方的投资各占50％，不但生产阿尔法罗密欧、菲亚特品牌的产品，也生产奇瑞的产品。菲亚特获得中国的市场，就要让出它的海外市场。奇瑞和菲亚特将共享技术、共享渠道、共享市场。奇瑞的经营、品牌坚持自主，绝不接受任何干预。
奇瑞在合资合作中拥有产品技术、品牌主权、海外市场、股权4个方面的投入和权益，拥有绝对的话语权，是真正的强势。美国量子公司是一个投资公司，它看中的是奇瑞的成长性，因此在合资企业中，它没有产品和品牌，只有市场和股权，是在海外销售奇瑞产品，还要投资合资企业，与奇瑞共担风险。与克莱斯勒的合作中，克莱斯勒有品牌和市场，卖的是奇瑞的产品，奇瑞还拒绝其投资分享股权。奇瑞希望通过与克莱斯勒的合作，借助克莱斯勒在全球125个国家的销售网络，更好、更快地推动奇瑞的海外战略。
只有菲亚特获得与奇瑞在四方面同样的投入和权益。
追求国际化战略的企业试图通过将有价值的企业竞争力转移到本地企业缺乏这些竞争力与产品的外国市场来创造价值。绝大多数国际化企业通过将在本国开发的差异化产品转移到外国市场来创造价值。奇瑞，就是一个很好的先头兵。首先，奇瑞可以顺利走出国际化第一步，基于其扎实的国内基础。如果不是在国内汽车业自主品牌、自主开发方面独树一帜，就没有办法实施品牌的国际化战略。奇瑞起家是采用差异化战略，即向顾客提供与竞争者存在差异的产品（中小型汽车，例如奇瑞QQ），在行业范围内树立别具一格的经营特色，以特色取得竞争优势。
差异化战略的适用条件包括：
1．外部条件
（１）存在能够创造与竞争对手差异的途径，并且这种差异被顾客认为有价值；（２）顾客需求是有差异的；（３）真正能够保证企业是“差异化”的；（４）企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品。
2．内部条件
（１）企业具有很强的研究开发能力，且研究人员要有创造性的眼光；（２）企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望；（３）企业有很强的市场营销能力；（４）销售渠道有力；（５）企业的研发部门、市场营销部门等职能部门能够实现密切协作；（６）企业具备吸引高级研究人员、创造性人才和高技术人员的物质基础和良好氛围。
同时，奇瑞采取的是革新型研发战略，采用这种战略要求开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求得市场占有率上的领导地位。追求这类战略的企业需要较多的投资，需要雄厚的资金实力。这是奇瑞需要引进海外投资的原因。
（第四节）果断地执行——联想的品牌战略
果断、迅速、睿智，是企业战略决策，特别是应对突如其来的环境变化因素所应具备的基本的企业家素质。这些素质是企业做大、做强的基础。
企业的商标、徽标以及图标等标志性视觉产品，是企业市场形象的重要结构因素。市场形象的形成是一种消耗时间的过程，它通常凝聚着企业丰富的组织文化内涵以及基本的战略要素。因此，一般情况下，企业的市场形象一旦形成，是不应轻易改变的。
如果改变，在很大程度上意味着企业文化的再造，那是一种成本昂贵的战略举措。在这里，我们以我国着名的IT企业联想集团为讨论对象，以联想换标这一事件为切入点，揭示联想公司在不断变化的市场环境下如何确保竞争优势、长期实现组织目标，从而认识联想怎么“做大”“做强”和“做活”的战略创新行为，为联想实施国际化战略奠定坚实的基础。
“Lenovo”是联想花了两年时间孕育的一个结果。2001年4月，联想发布了3年战略规划，提出了“国际化的联想、高技术的联想、服务的联想”
的设想。但联想迈向国际化的第一步就受阻，到目前为止，联想在海外销售产品一直用的是其主板的品牌QDI，这自然不能代表将来联想在海外要做的全线产品，而联想的英文名Legend（传奇）在全球竟被100多家公司注册过，行业遍及娱乐、汽车，等等。联想试着在欧洲买两个回来，但很快发现，要和全球100多家公司去谈购买几近天方夜谭。从2001年起，联想与麦肯锡、罗兰贝格、Futurebrand等多家顾问公司联系。一年之后，正式选定“Futurebrand”为联想打造的新英文品牌标识，大量的品牌架构、内涵、特性等调查、梳理工作随之展开。几个月后，100多个新名字被放到了联想决策层的桌面上，经过各种意见过滤，最终选出5个名字到海外注册。其中，有一个是Lx（汉语拼音LianXiang的缩写），还有一个是Legion（意为斯巴达克方阵，这是联想管理中的一个重要概念），不过由于种种不同的原因——比如不规范，或者已被注册——4个名字都难产了，横空出世的，只有这个Lenovo（Le代表曾经的Legend，novo是个拉丁词根，意为“创新”，合起来即为“创新的联想”）。
2002年年底，联想已经将Lenovo在全球100多个国家成功注册，并申请了网上域名。从2003年1月起，4月28日就被定为品牌新标发布的日子。为了这一天，在这3个多月的时间里，联想要完成从产品Logo模具到渠道店面，从公司大楼标牌到员工胸牌、名片甚至喝水纸杯的一系列更换工作。
甚至于杨元庆亲自披挂上阵，成为品牌换标工作小组组长，他更加意识到新标正是一面上好的凸透镜，可以聚焦他迫切地想灌注到联想机体里的这些内涵。可以说，推出新标，是杨元庆再造联想的一个切入点。那些把这次换标视为市场炒作的人们未免太轻率了。如果大家把视野放得宽一点，可以发现很多先例，在品牌标识或者公司名称更换这件看似浅显而轻巧的事件背后，是一家大公司寓意深远的重大转折。当东通工收音机在1955年进军美国时，被贴上了SONY的标识。3年后，东通工干脆放弃了经营了10年、在日本本土卓有声誉的“东京通信工业”公司名号，易名为“索尼株式会社”。
1995年的乐喜金星为了配合全球化发展，更名为LG电子。2001年明基从宏基下面独立出来，打出了BENQ品牌，要继续老宏基未竟的全球化梦想……Lenovo也会是联想的一次具有历史意义的转折吗？
最后的时刻终于到来了，当宣布更换新标后，Lenovo标识升上去，将Legend覆盖住，同时楼外的Legend旗帜降下，Lenovo旗帜升起。现场十来名摄影、摄像记者用胶片记录下这一刻。随后，柳传志、杨元庆、马雪征等人走进大厦内的101会议室。
无疑，联想换标经过了一而再、再而三地妥协、变通，但最终如期发布了新标，最终目的只有一个，那就是保业务，这就是联想，强硬、坚决的联想。
