我对“宁静致远”这句话有比较深刻的理解。只有心境平稳沉着、专心致志，才能厚积薄发、有所作为。“宁静”是“致远”的前提，“致远”是“宁静”的目标。一个人如果心情浮躁，急功近利，或者好高骛远，盲目攀比，这样很难达到你的人生目标。我这个人没多大能耐，但有个最大的特点，就是比较沉稳，耐得住性子，这和“宁静”是接近的。我的理想是60岁以前奋力拼搏，60岁以后轻松休闲，现在基本上梦想成真，能算是一种“致远”吧。
——袁勤生语
当今社会，不少人深陷名利场而精神虚脱，为了既得利益和眼前利益而狂躁不安。杰出的政治家、军事家、文学家诸葛亮在其《诫子书》中说：“非淡泊无以明志，非宁静无以致远。”这句名言是诸葛亮在54岁那年写给他8岁的儿子诸葛瞻的。这既是诸葛亮一生经历的总结，更是对他儿子的要求。在这里，诸葛亮以强烈而委婉的语气表现了他对儿子的教诲与无限的期望。这句名言用现代话来说，就是：
“不把眼前的名利看得轻淡就不会有明确的志向，不能平静安详全神贯注的学习，就不能实现远大的目标。”也就是说，心里如果有杂念，就不能达到成功的境界。这里的“宁静致远”不是求清净，也不是随波逐流无所作为，而是平心静气、心无旁骛、聚精会神地在超越功利的价值追求中探寻规律、求索真理。
细细想来，本书主人公袁勤生，不正是“在超越功利的价值追求中探寻规律、求索真理”吗？特别是他最近的10多年中，“宁静致远”正是他对生活、对事业的深刻理解和真实写照。
面向全国冲出王庄
有一件事让袁勤生触动很深，那是1988年初春的一天，一个杭州某企业的采购员，从报纸上看到江南仪表厂有他们需要的动圈仪表，于是来到常熟。可他在常熟城区转了几个圈子，都未找到江南仪表厂。后来他搭车前往常熟市乡镇工业局，才打听到江南仪表厂在王庄。他一头雾水：王庄？王庄在哪里呀？第二工业局的一位科长告诉他，王庄在常熟的西北角，交通较为闭塞，去那里只有4班汽车。这位科长看了下表，说现在已经4点多了，早就没有班车了。无奈，他只得找个旅馆住下。次日清晨，他乘坐头班车抵达王庄。袁勤生至今还记得他的名字，这个采购员姓张，叫张小棣，是杭州一家化工厂的供销科副科长。他一进踏进厂门，就找到袁勤生，说：“袁厂长，你怎么把厂开在这个野猫不拉屎的地方呀？今天我是憋着一股闷气才赶过来的。换了别人，哪有心情到你这家企业呀！”袁勤生热情地接待他，说了很多好话，才让他满肚子气消了下去。
袁勤生想，这偏僻、闭塞之地，实在不利于企业的发展，有机会一定要让企业冲出王庄，哪怕将经营部放在大城市，也可方便客户呀！
听人说上海是寸金之地，在粮管所工作时，袁勤生就只身到过上海实地考察。他站在繁华的南京路一家狭窄门面的店铺前，停留了足足一小时。这家小店卖食品杂货，商品并不高档，却生意兴隆。他在门口数点进出人数，从而推算出一年这家店铺惊人的营业额和净利润。
后来，已经成为江南仪表厂厂长的袁勤生，在一次职工大会上说，我们要面向江南，面向全国，冲出王庄，冲出常熟。还说，如果有人拿上海南京路的那家杂货店（他在那里数点进出人数的那家店铺）换他一个江南仪表厂，他也肯换。可见袁勤生“冲出王庄”、“冲出常熟”的决心。这样，他就有了1989年在上海长宁区中山西路买下5间店铺和一套中户的决策，是最早去上海购置房产的乡镇企业。这5间店铺和一套中户，建筑面积为216平方米，当初买价是38万元，跨入21世纪后估价超过600万元。
早在1985年，常熟市粉皮街上有个住户，其子女都在无锡工作，年已古稀的两位老人准备住到子女那里去，在征得子女同意后，决定把位于粉皮街的100平方米的一幢独家住宅出售给他人。袁勤生得知这一信息后，马上和这个住户商谈，最后以1.5万元成交。当然，其时1.5万元也算是个天文数字，一般老百姓手头绝没有这笔钱，但已经是“万元户”的袁厂长却抓住了这个机遇将它购下，经过改造建成了一栋二上三下结构的漂亮小别墅。如今这栋别墅身居闹市却闹中取静，其身世价已是1.5万元的200倍了。这也是常熟第一个乡镇企业家，或者说第一个生活在农村的人到城里买房。
这就是高瞻远瞩，这就是超前意识和战略眼光。有超前意识和战略眼光的人，才会有这样的不凡行为，才会处心积虑地发现机会、抓住机遇，从而拥有财富。
到了1990年，机会和机遇不期而至，却又被具有“战略眼光”的袁勤生牢牢抓住。
常熟国营印刷厂进行技术升级，在常熟市海虞北路（27号地块）花330万元购置24亩土地，并建造了3000多平方米的厂房，准备上一个技术改造项目。然而不知什么原因，厂房建起来了，可后续资金迟迟不能落实，设备进不了工厂，厂房闲置了一年多还见不到希望。最后，常熟印刷厂领导班子经过集体讨论，并报上级同意，决定放弃这一项目，将厂房及这块土地出售。
这一消息被袁勤生知道了，马上前去和印刷厂的领导联系。该厂领导喜出望外，视袁厂长为救命恩人。因为厂房转让的消息登报后一直无人问津，厂部一班人正在着急呢。如果无人“接盘”，他们厂的资金就会搁浅，长久下去会妨碍生产呀！袁勤生的到来，让他们吃了一颗定心丸。最后经过洽谈，袁勤生在330万元的基础上加了150万元，以480万元买下了原常熟印刷厂在海虞北路的所有地产和房产。
20世纪90年代初的常熟海虞北路十分荒漠，完全是郊外的农村景象，仅有一条灰蒙蒙的黄泥路，两边是蛙声四起的水稻田，印刷厂的厂房显得孤单冷寂。绝不是进入新世纪后8车道宽敞的街道，两旁酒店商铺林立，10多家银行集聚，还有海关、体育馆、大卖场、汽车站等标志性建筑，被人称为金融商业一条街。
480万元当初也不是个小数目，袁勤生花巨款去购置这片孤寂的土地和建筑，确实也承担了一定风险。当时的王庄镇党政领导极不赞成袁勤生这样的冒进动作。就在袁勤生和常熟印刷厂洽谈购地购房之时，镇党委书记组织了镇村支部书记近50人到海虞北路实地考察，回去后组织开展讨论。讨论会上，大家一致认为，投资海虞北路没有发展前途，有的甚至说将近500万元资金投在河中心还会冒水花，你袁厂长投在这里连水花都看不见，再三劝说袁勤生“悬崖勒马”。可袁勤生和他们的看法决然相反，说要马上见效有难度，但在城市规划上这里是常熟的新区，投下去的钱不会沉下去的，一定会在不久的将来见效。
如果不是我行我素，那就不叫袁勤生了。他在众人的一片异议声中始终没有动摇，还是照常做自己的事。
这位镇党委书记见发动全镇支部书记来讨论都不能说服袁勤生，就去找常熟市委的一位书记。市委书记说，常熟印刷厂和江南仪表厂，虽然一家是国营企业，一家是乡镇企业，但都是常熟的企业，手心手背都是肉，这是他们双方之间的事，我不能对谁说什么，更不能阻止这件事。现在是厂长负责制，应该放手让厂长决策。袁勤生是个精明人，你要相信他的眼光。这位镇党委书记见市委书记不表态，也只得作罢。
到了事情早就定局的1993年，在一次王庄镇的三级干部会议上，这位镇党委书记还要让时任镇党委副书记的袁勤生谈所谓的办厂体会，其实是想让他反省去常熟城里购地购房的“冒进”行为。很少在本镇“三干会”上发言的袁勤生，这次却是欣然应诺，于是摆开架势畅谈“冲出王庄”的动机了——……我是农民出身，我知道中国农民是从几千年的小农经济意识中觉醒过来的。如种菜，心里在想，最好种在自己的园子里，这样便于管理，又能防止小偷。但实践下来不行，为什么呢？一是菜种在园子里吹不到风，晒不到整日的阳光，长不快。二是施肥后臭味不易扩散，日子一长自己闻臭味吃不消。后来感觉到，菜应该种在园子外，才能风吹雨淋长得快。
王庄距常熟36里，距无锡72里，地处偏僻。有些村名也是怪怪的：弄弄弯、鸭帽顶、田垛里……都在角落兜里呢！当初乡镇企业起步时，提倡“三就地”（就地取材，就地加工，就地销售），如今不同了，谁离城市近，谁就先得益；谁直接面向市场，谁就及时掌握信息，就捷足先登。我们要跳出小王庄，面向大城市。我们在常熟海虞北路购置了闲置厂房，其目的就是为了向市场前移，也方便企业转型升级。你们说，我当时的决策对不对呀？
台下与会者小声议论开了，有的跷起大拇指朝台上的袁勤生扬扬，表示对袁勤生的肯定。
袁勤生在海虞北路27号地块为江南仪表厂置地购房后，在沿海虞北路开设“唐人快餐”店，对原3000平方米的印刷厂厂房进行改造，创办中美合资的“波尔德斯计时工业有限公司”，生产石英手表，这是常熟最早的中外合资企业之一。
不久，海虞北路27号地块左侧的常熟体育馆以及发展大厦（后更名为裕坤大酒店）等设施以及周边新村陆续兴建，给海虞北路带来了旺盛的人气。根据该地块的潜在价值，袁勤生决定将原定的工业用地转为商业流通服务，这一做法得到了常熟市人民政府的批准。由此，于1997年4月创办了常熟规模最大的“常熟市江南物资设备调剂市场”，以后又创办“常熟市名城实业公司”和“常熟市名城家具城”。与此同时，开发房产，建造了4幢156套计1.65万平方米的商品房出售，缓解资金紧张状况。2002年，袁勤生将已经转制的原“常熟市名城家具城”房屋租赁给常熟供销总社常客隆供配中心，开发经营“常客隆超市”，此后，这一地块逐渐呈现出欣欣向荣的崭新气象。
由于常熟市政府加速海虞北路的建设，转眼间不仅道路两旁机构、商铺林立，而且周围居民住宅的高楼迭起，这一地块随之迅速升值，当初投下去的480万元，到了21世纪初上升到近亿元。其时反对、阻止袁厂长“冒进”的人，现在都不禁暗暗叹服，说袁勤生“矮子肚里疙瘩（心眼）多”，胸襟开阔，眼光高远。人家没有想到的，他想到了；人家没有行动，他却起步了，这就是胜人一筹。
深谋远虑奠定基业
20世纪90年代中期，中华大地掀起了“转制”浪潮。所谓“转制”，就是改变企业所有权属性，将集体企业、国有企业转给私人经营，促使国有企业和集体企业及其职工进入市场机制，让企业产权结构在市场机制下变得合理高效。常熟市委市政府为此多次召开会议，一再强调，对乡镇企业的“改制”必须“彻底改，改彻底”。在这样紧锣密鼓推进“改制”的大背景下，1997年年底，评估单位对江南仪表厂的资产进行评估，1998年9月，江南仪表厂“彻底”地进行了改制。
江南仪表厂的资产分两大块，一块是王庄乡下的仪表仪器生产，另一块是常熟城区的房产和商业。此时的袁勤生已经56岁了，他觉得同时经营两个区块精力有限，他很早就对人说，万事都有新陈代谢的过程，长江后浪推前浪，60岁以前是一个人的拼搏阶段，60岁以后是休闲养生阶段，要赚钱，也只能是轻轻松松赚钱，拼老命赚钱是最得不偿失的。所以他作出决定，把工作重心转移到城区，将乡区的仪表仪器生产委托他人经营，任命了一位总经理全盘负责。把产、供、销、人、财、物的全部管理权交给了这位总经理，体现了袁勤生“用人不疑，疑人不用”的一贯作风和放手让人大胆干的气魄。
然而意想不到的是，乡区的仪表仪器生产出现滑坡。这位总经理辜负了袁勤生的期望，背离了袁勤生倡导的以人为本管理理念，施行小农经济意识的家长式管理，以致企业内部人际间的矛盾不断产生，职工意见纷纷。为此，王庄镇领导特地赶到已迁移至常熟城区的袁勤生家中，要袁勤生采取措施，确保江南仪表厂的传统优势。袁勤生明确表态，自己年已花甲，城区又有一大堆开发事务，已经力不从心，不可能再回王庄直接经营和管理企业。于是，袁勤生将这个总经理撤掉，又任命了一位总经理。可这个新任总经理还是不争气，虽有很高学历，但工作优柔寡断，不善于做思想工作，到年底非但没能扭亏为盈，反而加大了亏损额。
怎么办呢？袁勤生经过思考，起用了原任厂党总支副书记的一位女士，让她出任总经理。这位女士尽心尽责，发奋努力，工作很有魄力，以人为本的开明管理方法也能继承和推行，半年下来企业的经济情况大有起色，各方面反映良好。然而，正当袁勤生得意扬扬之际，这位女总经理却亡命于意外车祸中，让袁勤生伤心不已。
连续任命三任总经理都出师不利，袁勤生只得作罢。经过再三考虑，最后按产品系列分类，将设备和厂房分别低价租赁，将优质原辅材料折价出售，由原来的副厂长和技术骨干分别自主经营，让他们自主经营，自负盈亏，自我发展。
袁勤生离开江南仪表厂后，由于仪器仪表行业市场总趋势出现下滑，企业的昔日辉煌不再重现。由此，乡间闲人众说纷纭，有的还颇具迷信色彩。有的说袁勤生是一颗什么星，引来全国各地上百万人到小王庄；也有的说江南仪表厂门前两只特大石狮和两柱华表，只有袁勤生坐镇才能镇住……这些话显然是无稽之谈。如今，原江南仪表厂这一块只剩5家分散、独立的小公司，仍继续维持仪表生产经营，每户的年利润在50万元上下。
而城区这一块，袁勤生得心应手，经营得欣欣向荣，实现了他“轻轻松松赚钱”的愿望。
袁勤生自20世纪90年代初，参加了各级组团出境考察，先后来到美国、英国、法国、日本、印度、以色列等国，目睹了国际大都市繁华的商业，对上述国家，特别是欧美等国家的大卖场发生了浓厚的兴趣，总觉得国内的商业与之相比有明显的缺陷。
其实，超级市场的出现和兴起，是零售业第三次划时代的变革。
超级市场最早诞生于1930年的美国纽约，1930年8月，美国人迈克尔？库仑（MichaelCullen）在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。第二次世界大战后，特别是五六十年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展，并于20世纪40到50年代传入亚洲。超级市场的经营范围日益广泛，从最初经营的主要是各种食品逐渐扩展到销售服装、家庭日用杂品、家用电器、玩具、家具以及医药用品等。不久，又出现了经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的“连锁超市”。
