这个投资机会非常偶然，我最早也没有当成长远事情来做。这家公司成立一年多以后，开始出问题了。公司可能要破产了，还欠了服务器300万的钱，账上没有现金了。这个时候我就开始研究这个公司。我和主要创业骨干谈了一遍话之后，我最终决定我来担任这个公司的CEO，开始运营这个公司。在我开始全身心的抓这个公司之后，后面就变得比较顺利了。
专注与勤奋
我认为，一个创业者在创业的初期和中期，一定不能干很多事，你只能做一件事。你把一件事做深、做精、做透就不容易，严格来说是很难了。所以，尽管这个公司非常小，但是我确定做这件事后，保健品业务就一点都不管了，连重大决策会议我都不参加。我只管一件事，就是全身心投入到这个网游项目当中。从那个时候开始，再到上市，其实我开始接手不到一年就在美国纽交所上市了。上市那一段时间，我一个礼拜基本工作七天，每天工作十四五六个小时，其它的事一律不管。由此我觉得任何一个成功一定是心血浇灌出来的，不可能靠投机取巧，一要专注，二要靠心血去浇灌。这两点离开任何一点，我觉得创业都是很难成功的，其实这个成功它没有什么捷径，只要你有很好的悟性，只要你的智商正常，不要求高智商，剩下的就是专注和勤奋。
那段时间，我一般天亮之前很少睡觉，都是早晨七八点钟睡觉，我上午不干活再补觉。尽管那时候我不在公司里面，但是我一直在游戏里面，我MSN一直亮着，我随时找他们讨论游戏里面有关的话题，有关的内容，有关的决策。
因为我这么投入，带动了整个团队很投入，尤其是下面的那些骨干脑袋里也都是游戏上的事，大家连做梦都想这件事，创业激情真的被点燃了。大家在一起开会，一起研讨的时候就会碰撞出很多火花，就会诞生很多创新，正是因为大家都已经全身心的投入到这一件事上来所产生的一个结果。正因为这样这一款游戏，我们是中国真正第一个使用免费模式的。这个模式我们一推出来的时候的确获得了巨大的成功，我接收这个公司第三个月，我们就开始筹备在美国去上市了，然后不到一年就在纽交所成功挂牌上市了。
这个成功我觉得也不是偶然的，从案例中可以看出一是要选中一个很好的商业模式，这个商业模式非常重要，商业模式不好的话，你再努力也没有用。商业模式我觉得它是一个基础，然后再加上团队的创业激情，而这个创业激情一定要靠老板亲自以身作则去带，就是一把手去带，一个行动比一百句话要管用，一把手自己不努力，天天给下面做思想工作其实是没有用的。创业者大家都知道其实是挺苦的，但是走上这一条路不得不苦下去，我也遇到过一些创业者头脑也很聪明，智商也很高，但是注意力不集中，最后看的结果并不是很好。如果你的账上有一些钱了，不要分心，还是聚焦、聚焦、再聚焦，聚焦到自己眼前做的事，把这个事做深做透了，其实就远远的超过竞争对手。
增强执行力
一个团队如果大家整天在一块讨论战略，其实这个团队不一定有前途，其实战略应该是这样，广泛听取员工意见，真正少数深入讨论，个别做决策。一个公司，按照过去的印象，如果人人都关心国家大事好不好？其实也不好，作为一个初创的团队更不好，初创团队大家都关心战略其实并不好，其实多数的人就是执行，因为战略谈多了，往往容易乱，里面比重很大的人，很容易变成空谈了，他动手能力不强了。这是我个人感觉，不一定对。
一个公司要树立这样一个文化氛围，就是谁的执行力强谁的地位高，而不是谁出了好的点子谁就厉害。战略性的问题应该是公司核心骨干之间在不断的研讨的事，如果让员工这个执行者，过多地在这方面参与太深入，养成习惯之后，其实这个公司不一定有战斗力。战略和战术哪个更重要？其实说不出哪个更重要，如果相比起来我觉得战术更重要。我们每个人的周围，包括我的周围，包括历史上的很多案例，不管政治军事，各个方面经济上的案例，有很多决策其实是正确的，但是最后没有执行好最后失败了，有了好的决策之后，如果整个这个团队执行力不强，往往这个团队其实打败仗的几率挺高的，如果这个执行力很强的团队，当他的决策带着偏差的，其实这个执行的过程中他会纠正，能弥补掉决策的一些缺陷，这个执行力靠什么呢，简单的靠管理做不到，这个靠文化，这个就靠老板的习惯和老板一把手的灌输。我们的企业文化里面，巨人网络里面，意思就是精益求精，我以前做脑白金的时候就提出聚焦、聚焦、再聚焦，每一个员工做事，如果大家能够形成这样一个文化氛围，他能把他的事做到极致去，其实这个公司整体很有战斗力了。
在日本，什么东西都做的都很精致，从生活用品到吃的，哪怕到一个小酒店细节都做的非常好。日本这个民族他非常的精益求精，你真正跟日本人去聊天，总觉得日本人怎么这么笨，其实日本人真的智商不高，但是每个人都有一个精神，形成一个文化习惯，他把他做的这一件事，跟其他人没有关系，哪怕就是一个一颗螺丝钉，他把这一颗螺丝钉做到极致去，这样往往这个公司就有战斗力。我带团队的时候，我对执行力相对比较重视，这一点也的确我是受益的，应该说非常有用的。
1997年珠海巨人突然倒闭了，当时我们做脑黄金还有12种脑保健品，一下子收不回来，我们这个营销团队可以说垮掉了。在昨天大家还是信誓旦旦，口号喊着震天响的团队，一瞬间就不行了。我就总结为什么不行了，我们这个团队有这么几个问题，针对每个问题我提了一句针对性的口号。
这五条听着很土，我觉得还是有用的，比如第一条“说到做到，做不到不要说”。过去我们的团队经验发现下级老是对上级拍胸脯，我保证完成多少多少销售，我保证明天把什么东西做出来，但是到时候不兑现，你又不能时时靠管理处罚他，这样上级对下级就会产生不信任；另外上级对下级也信口开河，对下面说你完成一个什么任务，我给多少奖励，对方很轻松把任务完成之后，又觉得这个奖励太多了。这个奖励两千块钱就够了，我凭什么奖励你十万块钱，就不兑现了。这样造成上级对下级的信任危机，一个团队里面一旦上级和下级产生信任危机挺可怕的，你上级再说什么东西，下级表面上好象答应了，给一个笑脸，其实内心对你不信任。这样的话这个团队就不太有可能有战斗力，所以后来我就搞了这样一条，说到做到，你说的话可以保守，比如我们分公司说我这个季度要完成一千万的销售，他内心想的是一千万，你对我说五百万。行，我认了，但是五百万你一定要完成，这样一个气氛一旦养成以后，上下级取得信任了，这个团队就会有战斗力。
“只认功劳，不认苦劳”。这是下面经常对我说的一句话，一个功劳没有完成，最后我要处罚他，他说我没有功劳还有苦劳呢？后来我就反问他，功劳是对公司有贡献的，为公司是添砖加瓦，你苦劳对公司的贡献在哪？有什么贡献？确实苦劳对公司没有任何贡献，作为一个公司，作为一个经济组织，他就应该只认功劳不认苦劳，就应该只考核结果，不谈过程，因为只有他的功劳才能对公司有益，这样如果大家都认可这个观念之后，大家以后这个工作就直奔着他的结果去了，他怎么把这个事做成功了，他知道他再努力如果没有成功，他的上级是不会表扬他的，不会认可他的，这样的话我觉得在一个公司做事的成功率会上来。
“严于律己，宽以待人”。我发现一件事如果做失败了，A部门说我们很努力，是因为B部门不配合我们这一件事没有做成，B部门会说因为C部门，或者D部门不配合，在座的大家都是组织者，你们肯定都遇到过这种情况。一个事情没有做成找责任，大家都没有责任，都相互推诿，这个靠管理上也不是一下能解决的，就靠文化，让大家少盯着别人的田，应该耕好自己的田，大家应该对自己严一点，要求别人宽一点，这样部门与部门之间更团结一些，部门与部门之间更容易协同一些。
“敢于承担重大责任”。遇到问题大家都敢于承担责任，我提出这个口号之后，只要一遇到这个问题，马上先找责任人。比如在脑白金主持工作的时候，我每年有一个表彰会，我们全国市一级的办事处有200多个，我每年会评比十个最佳办事处，就是谁的业绩做的最好，但是我还会评十个最差办事处，最佳办事处上台领红旗，最差办事处也上台来，我一个人送一面黄旗给他，我评最佳员工，但是我还评最差的员工，我评最佳管理奖的办事处分公司经理，但是对应的一定评出同等最差的，也上台来，归根到底还是这一句话要敢于承担个人责任。
“艰苦奋斗”。我一直倡导艰苦奋斗，公司创业最终可以让跟你创业的人，大家每个人家庭很富裕，能住上别墅，开上宝马，这是老板的荣幸。但是一旦进入公司一定要艰苦奋斗，把这些习惯树立起来，这个习惯最大的好处其实不在于他能为公司节省多少钱，艰苦和奋斗是孪生兄弟，公司大手大脚，员工就容易不奋斗，现在我们办公环境尽管很好，但是我要求公司日常的时候能节约的尽量节约，该花钱的地方一点不要去省，但是在办公方面一定要塑造一个艰苦奋斗的氛围。
