如何来重新激活成熟的团队？（1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。
提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。
在最初的安乐生活逝去，冲突边面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。
（2）进行新型培训。
在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。
这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。
（3）鼓励团队把它们的发展看作是一个不断学习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看作是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。
一旦团队成员相信团队目标并开始真正互相信任之时，他们将能展示真正的团队力量。
彼此之间的信任使得他们有可能将团队的最高利益置于个人权力、特权之上。
要实现团队协作，首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人自身利益的价值要大得多。
只有他们互相关心、其团队有效地展示了远景，他们才会相信这点。
然后他们就会承认跟随团队的成功，他们亦会取得成功。
其次，对于将团队利益置于个人利益之上的人，团队领导及其他队员亦应鼓励及奖励这种个人牺牲精神。
当它出现时，人们将会把自己与团队越来越多地联系起来，这时他们就会承认，个人主义赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得全线胜利。
3.强力的团队领队
就像群羊里有头羊、蜜蜂里有“蜂王”一样，团队也需要“领头羊”和“蜂王”——领导人。
当团队犯了错误，应该由谁来负责呢？答案当然是团队的领导者。
试问，你怎么可以让一个无人领导的团队对它所犯的错误负责呢？
一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。
团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。
团队“领头羊”一些必要的领导职责是：（1）维持远景规划的重点地位；（2）排定会议时间表并安排会议议程；（3）促进会议的召开；（4）行政纪律：确保完成报告、准备并提交预算；（5）确保团队成员获得认可和鼓励；（6）解决冲突；（7）上下交流。
对一只团队的目的若是模糊不清的话，那么就会注定了它将毫无效果。
在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。
至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。
它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。
它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。
另外，公司经理对团队的“发展”也负有重要责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。
如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了而没人管一样，随时都会造成重大伤害。
以下四个步骤有助于公司经理最大限度地开发团队的潜力：
（1）分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）；
（2）强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）；
（3）提高团队的决策能力；
（4）保证团队决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。
领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。
当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力。
资源、信息和培训。
团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。
如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。
公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力，而不是试图抹杀历史，这里有个微妙但深刻的区别。
如果你确立的方针被视为继往开来，而不是向其以往的决议挑战甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的既得利益者得抵抗便会小得多。
要确保所有团队成员对该组织、其目标及其结构有一个基本的认识。
团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。
团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多。
要克服近视倾向。
在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应得到考虑。
通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。
如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。
问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。
如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。
不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
当团队成员相互之间越来越默契，并且每一个都愿意把团队利益放在第一位时，人们就开始明白团队中不同的个人扮演不同的角色。
他们能做到这点是因为他们知道成功所必需的因素。
如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。
当公司经理发现有一个角色空缺时，应对团队作出一些调整以确保工作顺利进行。
团队成员明确知道在团队中所处的位置，领导人的责任便是让队员们都明白事情的发展。
他们必须使得队员们留意团队的发展，倾听其他队员的意见以明了团队的现状。
如果队员们都知道团队所处的位置，他们也就能更明白他们该为团队的成功做些什么。
有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
制定这个共同目标的责任，毫无疑问当属公司的最高管理者——总经理。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。
这种共同的目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖励体制必须有所变革，才能充分地衡量团队功效。
有些任务用小组来完成单靠个人力量可能达到的目标。
常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权利才能完成工作。
在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。
当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。
所以，管理者在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人业绩的手段。
个人绩效评估、固定的小时工资，个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。
因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。
此外，团队领导人个人的魅力对于管好团队也非常重要。
下面给出管理者构建信任的六条法则：
（1）沟通。
向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够及时提供反馈；坦率地承认自己的缺点和不足。
（2）支持下属。
对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。
（3）尊重下属。
真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。
（4）公正无偏。
恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，应予以表扬尽量表扬。
（5）易于预测。
处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。
（6）展示能力。
通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬。
管人者在团队中所扮演的角色，就好比是水桶外面的那个铁箍。
如果没有铁箍，每块木板全都要向外掉落，水桶就装不住水了。
由于铁箍的强制，所有个别部位全都团结在一起，完成交付在它们身上的统一的任务。
因此，管理者的任务就是调和与协调群体的能力，管理者和工人应将他们看作合作者与看作共同群体的一个部分。
因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。
因为任何权威都是来自下面而不是上面，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。
各部门配合工作可以提高速度。
这个道理看起来是显而易见的，一个由10个人组成的小组做一件事要比由一个人单独做这件事快得多（当说到这里时，一定有不少人会认为在中国人里是很难实现的，我认为这是一个环境和人的问题，只要我们营造出这种环境和气氛，加上志同道合的人，还怕无法实现？）。
可是在现实生活中，在绝大多数公司里很少这样的小组，许多人爱单独行动，一个主要的原因是，老板们并不总是很欣赏把一些事情当作紧急情况处理的，而且，他们认为，没有必要为了尽可能地求快而把公司内部处理工作的节奏打乱。
他们认为，每个人都有自己的工作特点，当由一个人单独完成某项工作时，他可以按照自己的办事节奏来完成它；当他在一个小组里与他人合作完成一项工作时，他就必须设法与小组中工作速度最快的人保持同步以维护组织的声誉。
因为你是决策者，所以你的一言一行都会影响组织的声誉。
良好的声誉是一种无形的和极具威力的“钥匙”，有了它，干许多事情都会畅通无阻，你还会发现，你遇到的麻烦比别人少得多。
你如果期望团队取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持团队的种种努力。
然而，当主管人员看到团队取得进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们的支持。
他们经常无法意识到这一点，即他们参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为有能力领导的声望。
此外，公司管理者一定要切记，团队应该形成一支队伍，而千万不要形成一个委员会。
并不是所有的人对威胁、对鼓动性的谈话都会作出反应，有的人也会无动于衷。
但是，当你开始对一个出了麻烦的部门或者项目追加许多人力的时候，就会引起每个人的注意。
把人们从他们原来的岗位上调离，集中某一个项目，这就可能会增加职员对形势的紧迫感，使他们感觉有什么事情要发生了。
这就意味者，你做了投资，就期望有效益。
如果你能够很精明地安排好被调动人职务和他的地位的话，你就可以达到预期的目的，并且得到很高的收益。
这样，该项投资就算不上一场赌博了。
要授权给部下。
事有巨细，责任有大小。
在工作中授权给下级，一可以减轻负担；二可以使部下感到信任与自傲，并从工作中获得满足；三能发挥团体精神。
部下难免会有失败，必须给他们失败的权利。
如果你对部下背后监视，这也不放心，那也不满意，就只会使部下灰心丧气，无从发挥团体精神，你就不可能成为一个优秀的管理者和决策者。
4.注意对整体的把握
大家都知道，电影有个“蒙太奇”术语，其实它就是电影片断的组接艺术。
因为电影都是一个一个分镜头拍出来的，不是按照剧本的先后次序拍的。
而是一个场地一个场地进行拍摄的，最后再根据剧本进行组接，这就是“蒙太奇”。
为什么，有的电影人们不爱看呢？就是因为组接不好，没有吸引力，整体艺术效果没有发挥出来。
根据系统论的观点看，需要从整体效益来找原因。
过去是导演挑演员，现在很多演员也在挑导演，为什么呢？因为演员演得很好，很逼真很卖力气，最后你导演组接得不合理，让观众看了乏味。
这就有一个整体效益问题。
在法国艺术博物馆里有一个塑像，是法国著名雕刻家罗丹雕塑的巴尔扎克，这个雕塑最奇怪的地方就是没有手，叫无手巴尔扎克。
原来，就在最初罗丹雕像的巴尔扎克是一个全身塑像，在雕塑完后，他让他的4个学生来评价，结果第一个学生看完后说：老师巴尔扎克的手雕得真好。
罗丹听完后就很生气。
后来，他又让第二个学生进来看，第二个学生也认为手雕得最好，说老师你把巴尔扎克的手简直都雕活了。
第三个、第四个学生也同样评价手雕得最好。
罗丹听完后二话没说，一斧子就把手给砍了。
学生不明白，就问老师是什么意思。
罗丹说：一个艺术品，如果它的某一部分假如对它的整体不发生好的烘托，不发生整体效应的话，这个艺术品就不是成功的艺术品。
这就是说，艺术要强调整体的神态。
同样道理，在一个单位、一个公司，管人并不仅仅是对个别人的管理，而是系统的整体管理，需要管好每一个人。
如果仅仅管好个别人，而且他们也确实很出色，但大多数员工都不怎么样的话，那么系统的整体功效还是不可能发挥出来，甚至还会造成系统的严重内耗。
