这番话也应当值得许多管理者去思考。管理者要尊重别人的意见，听取员工的建议，但更重要的是，应当有自己的主见，遇到好的建议，可以采纳；遇到糟粕，就要果断地摒弃。在管理时，吸收四面八方涌来的信息，同时也要相信自己。有着这样的气魄和胆识的管理者，才能更好地管理一家企业。
所有资源在一点突破，才有可能赢
1999年3月，我去新加坡出席亚洲电子商务大会，发现85%的演讲者是美国人，85%的听众是美国人，举的例子全是美国的。我觉得这里面肯定有问题，我就站起来说，我也不知道问题是什么，但我觉得“亚洲是亚洲，美国是美国，中国是中国”。当时我有一个想法，就是要找出一个有中国和亚洲特色的东西。
首先，我发现亚洲企业有一个特点，就是“宁为鸡头，不为凤尾”，大家都想自己做老板。其次，互联网的特色是个性化，而不是集团化。网络的用户是以个人为中心，而不像EDI（Electronic Data Interchange，电子数据交换）时代那样以企业为中心。
我另外一个发现是，大家在游长城时总喜欢在城墙上写上“××到此一游”，这表明BBS是亚洲人喜欢的东西。我还有一个观点是互联网时代不是信息太少，而是信息太多，所以我觉得要做一个信息库，做一个亚洲任何企业都会用的东西，为中小企业服务。美国的模式是以大企业为主，它们的工作是把自己的供应商搬到自己的网站上来，它们的一套软件要100万美元。中国没有多少企业买得起100万美元一套的软件，即使买得起，也不一定用得好，因为中国企业的流程不一样。中国特色的B2B就是Business people to Business people。
——马云在2001年第89届广交会阿里巴巴会员见面会上回答会员提问
马云管理案例
引领电子商务潮流的马云总是走在互联网的尖端，马云的嗅觉似乎比常人更敏锐，他总是能发觉先机，在别人还未动时，他已经先动了起来。2005年1月31日，马云在瑞士滑雪胜地达沃斯发表了一个观点：“2005年将是中国电子商务的安全支付年。”
2005年春节刚过不久，马云的这个观点很快便得到了验证。马云召开大会宣布，支付宝要全面升级，还要单独推出支付平台alipay网站，目标是要将支付宝做成国内电子商务在线支付的标准技术。
之所以要这样做，是因为马云觉得支付宝的服务对象不应当仅仅局限于阿里巴巴和淘宝网的用户，还要同时为其他的客户服务，只要是使用电子商务网站的客户，都可以用支付宝来实现他们的资金周转。
支付宝的一位高层这样说过：“马总想解决的是整个国内电子商务中的支付问题，而不是仅仅给淘宝网找一个支付的解决方案，所以，支付宝必定是要从淘宝网中脱离出来的。脱离淘宝网，支付宝才可能成为一个真正的第三方支付平台。”
华尔街投资者曾经预言：“谁在支付上掌握了主动，谁也就掌握了中国的电子商务市场。”马云这一次出击，就是要在支付上掌握主动权，从而掌握中国的电子商务市场。试想，如果买卖双方都能接受支付宝，做任何交易都选择支付宝为其支付资金的工具，那么，如果买家在eBay易趣上看中一件商品，但是这位买家习惯于用支付宝支付货款，就会要求卖家用支付宝进行交易。几次这样下来，卖家就会考虑换一个能够方便使用支付宝的平台来做生意，那对eBay易趣的威胁可是巨大的。
支付宝在马云的商业战略中，从来都不是一个仅仅依附于淘宝网的衍生品而已，而是有着更加重要的地位，所以，马云让支付宝随后脱离了淘宝网，成为了一个独立运作的公司。
单独推出支付平台alipay网站，支付宝也将适用于阿里巴巴的B2B网上交易。看到马云动开了支付交易平台的脑筋，eBay易趣自然也不甘落后，eBay易趣的首席运营官发表声明，说eBay为中国公司eBay易趣投资了1亿美元，用来研发更安全、更方便使用的支付产品，用来改善用户体验。
双方的火药味很浓，但马云的一番话或许可以看出这场战争中谁更胜一筹：“任何标准都是市场决定的，只有客户真的认为你好，然后你越做越大，才能变成一个标准，这是一个自然而然的过程。”
支付宝先声夺人地抢占了国内大部分的市场，让后来者再也无法居上。凭借优良的服务和近乎完美的客户体验，截至2005年7月，已经有超过上千家购物平台加盟了支付宝，很多大的网站也公开表示支持支付宝，包括搜狐、百度、金山等，也包括佐丹奴等一批在淘宝网开店的传统企业。
另外还有很多中小型的个人购物网站也支持支付宝，虽然名气不大，但数量很多，加起来也有千余家。中关村在线网站还和支付宝公司合作推出了ZOL二手交易支付宝平台，支付宝在电子商务市场中越来越得人心，这是其他的网站所不能比的。
用淘宝网执行总经理孙彤宇的话来说就是：“支付宝是在2003年10月提出的，我们现在回想如果没有支付宝这种安全交易的媒介的话，那么中国电子商务市场不会那么成熟。”
马云管理智慧
阿里巴巴的商业模式有着鲜明的“中国特色”，从一开始，这种“中国特色”被深深质疑，马云不被人理解，到后来被广泛接受，赌的就是马云的好眼力。在商业发展中，市场是千变万化的，其中蕴含了无数商机，只要企业管理者有一双发现机会的慧眼，那就能够在市场上独领风骚。
马云总能发现市场上的商机，这也就是马云能够创业成功的原因。虽然他一开始缺资金、缺人才，但还是能创业成功。马云在管理阿里巴巴时，并不是什么都做，他认为做企业一定要有重中之重，只有将所有的资源都集中在一点突破时，才有可能会赢。
所以，马云在做支付宝时，就是瞄准了支付平台这个商机，他果断下手，抢占了市场份额，令后来看到商机想要跟进的商家无法和他竞争。这就是马云的战略方针，看重一个点，就毫不犹豫地全力出击。
在2013年5月28日，马云辞去了阿里巴巴的CEO，没过几天悠闲的生活，便在深圳宣布组建了“菜鸟网络科技有限公司”，担任董事长。马云这一次要出击的是物流行业。马云想要进军物流行业，并不是今时今日才有的想法。其实，早在2007年，阿里巴巴战略讨论会上，马云就提出了做物流的想法，不过是因为当时条件有限，马云没有将这个战略付诸行动。
后来到了2010年，阿里巴巴选择了星晨作为物流发展的第一块试验田，可惜的是，经过两年的运作，因为资金问题，宣告破产。但马云并没有放弃物流这块市场，在2013年，他重整旗鼓，首期投资1000亿元人民币，二期达到2000亿元人民币，开始重新做物流。
马云强调，阿里巴巴永远不会做快递，做的这个物流是联合产业链上下游的合作伙伴，搭建一个基于数据的物流基础设施平台。马云看中的还是阿里巴巴一贯延续的“平台化”的战略思路。
李嘉诚在谈到自己的战略目标时，曾这样说过：“好景时，绝不过分乐观；不景气时，也不过度悲观。在衰退期间，大量投资。我们主要的衡量标准是，从长远角度看该项投资是否有盈利潜力，而不是该项资产当时是否便宜，或者是否有人对它感兴趣。”
作为企业的管理者，就必须有一针见血、高瞻远瞩的战略眼光，能够把握市场发展的脉搏，顺应市场发展的趋势，这样才能不断占领新的市场，为企业带来新的生机和发展前景。
在变化中求生存，阵法比招数更重要
做生意还要讲究风水。你觉得好就是好，你觉得好就会越来越好，所以我们七家公司的布局：第一是B2B，第二是淘宝网，第三是支付宝，第四是雅虎中国，第五是口碑网，第六是阿里妈妈，第七是阿里软件。我们不会有第八家公司，除非他们把我给开除了。我们到目前为止经营状态还是不错的，淘宝网今年是第五年，第一年我们做了8个亿，今年我们要突破1000亿。
我们希望在10年内能超过沃尔玛成为全球零售业的老大。沃尔玛在中国2006年全年的销售总额是76万亿，淘宝要做到非常困难。
我们发现，沃尔玛在不断创造奇迹的过程中，制造了很多种形态，在20世纪他们是为制造业做定制，但现在出现了互联网和淘宝以后，我们将逐步实现为消费者定制个性化产品。
人类已经开始走向个性化，而加速的电子商务使制造业定制走向为消费者定制，所以淘宝会为人类社会做很大的贡献。
——马云2008年在北京网商论坛上的演讲
马云管理案例
马云从不满足于眼前的成绩，他知道互联网的世界瞬息万变，是个变化很快的领域，如果取得一点小成绩就扬扬自得，最后只会被强者所淘汰。马云认为互联网企业的发展需要内练一口气，外练筋骨皮。马云认为互联网发展得越来越快，如果犹犹豫豫、瞻前顾后，到最后先机就都被别人抢了，自己什么也做不了。
在2001年10月21日的第二届西湖论剑大会上，马云总结了互联网最大的特征，就是变化。游击队想要变成正规军，阵法比招数更重要。但这种变化不是持续性的，有时候需要变化，有时候不需要变化。在20世纪90年代，有变化是好的，应该有变化，但在这几年，还是应当以守为主。守不是被动地防守，守是练内功，这可能是最好的变化。
所以，马云认为阿里巴巴在守的时候不是被动等待危机过去，也不是要铸造什么宝剑，修炼什么大招，而是要变阵，因为单个的网络时代已经过去，现在的网络讲的是团队精神。企业的内部管理问题更需要重视，如何留住员工，如何吸引人才，如何让人才适得其用，这些问题都是需要慎重解决的。
所谓阵法，便是要解决企业的内部管理问题，让企业由内向外地强大起来，这样才能使得企业更加强韧。
当旧的B2C模式遇到瓶颈，难以发展时，马云开始思考，如何颠覆传统，创新未来。传统的B2C模式需要投入巨资建立仓储、配送中心，中间的成本耗资巨大，可获取的利润十分少，仅在5%左右。马云谈到B2C时，说道：“即使美国有那么好的配送和物流基础，但是亚马逊只有5%的利润。在中国，B2C的市场已经很成熟了，但是你看卓越、当当还是活得很辛苦，说明这个模式有问题。”
