对于平衡，我们的经验告诉我们，尽管冒着可能会犯错误的风险，也应该尽量少去处置它。因为在协调联系的“数量”与组织中漠不关心的程度之间，有某种程度的关连。
协调连系做得越多，组织中的冷漠感就越大。看不见的冷漠可能比偶尔出现、但是还看得见的错误，让你付出更大的代价。
当然，如果错误是非法的（例如在医院或政府），或是极度昂贵的，那么这种组织中的冷漠可能就必须被容忍。
在建造桥梁时要做的第二个决定，是关于方法。在组织中达成正式连结的方式主要有三种：通过组成团队、集中情报，或是联络。
组织团队（grouping）：这里主要是指，把所有和某个问题相关的职务，都放在一个共同目标的团队中。也就是说，在工厂中，生产单位不再由一些工程师、品管、维护与生产开发人员分别来服务，取而代之的是每个职务都有一个人在此单位中。如此一来，所有被连结起来的部分都会有代表在生产单位中。
矩阵式组织将这种方式应用到了极致。这种方式十分有效，可是很明显地也非常昂贵。因为要运作得恰到好处，就得为每个小组或问题都找来一个工程师、品管员、维修人员及开发人员。
集中情报（central information）：通过这种方式，所有协调联系所需要的信息，便能借由人工记录文件或电脑，和中心点连线。
这个中心点的位置，通常是在所谓组织点状连结图中，最下层的那个连结点。
在可以预测的世界中，要算出何时、何地、需要什么信息，以便做出特定的决策，是非常有可能的。我们甚至可以事先为这些决策定下一些准则，以便在需要时，便能借助电脑自动做出决策。
相对于文书记录，电脑对组织决定所造成的冲击，就在于这种连结的型态。航空订票操作、电脑化股票管理系统，甚至停车场的自动大门，都仰赖这种垂直式连结信息体系。
只要相关人员能达到要求的准确性，在可预测的情况下，集中情报的方式便能运作得很好。然而，大部分的系统却都被设计得太过严实，很容易因为人为的错误而遭到伤害。往往一个笨蛋就足以弄砸整个工作。
联络（liaison）：这是桥梁最薄弱的一种型态。
这种联系的型态得依赖一个人去告诉另一个人，他正在做什么、想做什么，或不能做什么之类的事。
这种联络可以借由纪律委员会、正式的循环信息，或设立永久的联络人员（也就是一种“人桥”）来加以协助。
然而，这种联络根本上是依赖个人意愿就方式与目的去与他人进行交谈、讨论与妥协。
对于这些桥梁，有所谓文化上的不同亲密性。
雅典娜式文化偏好联系，因为这种形态具有弹性，而且强调信任和非正式的方式。阿波罗式文化喜欢集中情报的形态，和这种桥梁的确实性和可预测性。宙斯式文化自然相当喜欢组成团队的桥梁方式，因为他们所需要的东西都已在他们的命令指挥之下。
不过组织仍然是一个文化上的混合体，因此需要有不同的造桥方式。
这里的诱惑是，人们可能过度使用个人偏好的方式，并企图将这种方式运用在其他文化上面。我们无法将资料的井然有序和集中情报的形态运用到整个组织，而不减损该组织的弹性。
阿波罗型的人在和任务式文化间搭上桥梁时，必须展现一些文化上的包容力。而宙斯文化则必须容忍让他们觉得不舒服的系统化。
总而言之，如果桥梁是用来与另一种文化衔接的话，我们就必须抗拒那种把我们拉向自己文化的本能拉力。
将两种不同文化用桥连接在一起所隐藏的文化裂痕，在双脚必须各踏一边的联络人角色上最为明显。
这种被称为“整合人”（integrator）的联络人，已成为当今复杂性组织中相当重要的角色——而且是一种很特殊的角色。
从研究报告中我们可以知道，成功的联络人对于他必须去连接的两个领域，一定都非常了解，而且也受到双方的尊重。这个人在组织中应该有很高的地位，以方便办事。成功的联络人也善于处理人际关系，对压力有相当高的心理承受能力。这绝不是一个弱者的工作，也不是太年轻的人或在主流中失败的人所能胜任的。
在查尔斯·汉迪看来，其中的压力是来自同时生活在两种文化的矛盾与困境之中。要保持这种“双重国籍”乃至“多重国籍”实在是件很困难的事。时间长了，绝大部分的联络人员会跟其中一种文化产生认同，因而减低了这麻桥梁的功效，联络也将因此变成了协商。
进一步了解各种文化与它们的偏好，或许能让这些“人桥”在执行这种艰难又必要的任务时，容易一些。
今天，高层主管和低层管理人，常常是顶着正式职位头衔四处游走的联络人。他们的工作是把许多位于侧面的火力连结在一起，而他们通常并没有被正式授权去做这种事。
我们先前提到的星号情况，就是在他们这种层级出现。
在这类星号情况中，“可能的”（the possible）比“理想的”（the ideal）要好；信任、直觉与移情作用，比正式沟通更快速；而人际关系则非常重要。实际上，这种情况也就是宙斯式的情况。
好的联络人是宙斯类的人物，但他们却常常成为连结雅典娜任务式小组间的桥梁。因此，他们需要文化上的自我锻炼与控制。
任何组织里的居民都会发觉，在组织实行中央集权之后，便会产生所谓的“钟摆法则”（the law of the pendulum）。也就是几年后，组织开始进行分权，然后又以预期中的路径回到中央集权。
在这里，组织会本能地寻求一种新的平衡——从“集中情报”型态摆荡到一种混合着“任务团队”与“联络”型态的混合体，然后再摆回来。
这种平衡的追求永不停止，摆荡本身也是无法避免的，不过，如果我们对文化有所了解的话，痛苦就会减少一些。
3．共同的语言
不同文化间的第三个联络要素是共同的语言。
一般人可能会这样想：一个能谈得拢的组织就能走到一块。但是组织的语汇和我们日常的会话是不太一样的。而在联结系统中跨越各种不同桥梁的语汇又是什么？组织都选择些什么来谈论？是销售？成本？还是生产力？组织的隐秘语码或是时下的流行术语中，透露出什么被隐藏着，却又非常重要的价值观？
在正式的报告系统中，什么是重要的图表或专文？所谓的内部备忘录牵涉到人员、报告，还是部门？而所谓“内部”的流行话，又透露出什么私下的幽默感？你绝对不能做错的事又是哪些？
在一个经过长期整合而拥有多部门的公司里，一个管理者正在研究每个月在该组织所有部门循环流通的四十页内部消息。有人问他：“这些东西你曾全用吗？”他回答说：“唉！不，我只看第二十二页的这个图表。假如它是往上升的，我就没事了，假如是往下降的，那我就有麻烦了。”
你要计算些什么？拿什么跟什么比较？把什么拿给什么人看的种种选择，都会在行为上产生明显的影响效果。你把现在的表现拿去跟过去的表现比，还是跟计划中应有的表现比？你是只计算职务机能上的结果，还是全盘的结果？如果报告系统只需计算采购与销售成本（在组织高层的除外），那么，谈论利润就没有什么意义了。
暗码本身会指出权力的所在，以及最重要的连结方式。
组织上的秘码
在宙斯式文化中的备忘录，读起来常常如同私人的家书一样。举例来说，“根据杰若米的消息来看，杰克建议我们跟鲍伯去说，他该试着去争取彼得·迈克的支持，因为他的支持具有决定性的影响。RTC在跟TST和GIS谈过以后，同意要采取进一步的行动。”
阿波罗式的组织对这种像MKR／Z，PROD／EVR／S，JDRs和FSPs之类的部门或一般文件回覆的用语，会感到生气。
任务式文化到处都是突击队式的语言——比如：“比尔那帮人”、“那个电视小组”、“前进计划的人员”。
狄奥尼索斯型的人则使用专业而非组织的暗码，藉以显现他们真正效忠的对象。
这种种的暗码对局外人来说都是相当令人困惑的，不过只要双方了解这些密码，它们就算具备了连结组织的功能。不过，语言可以是一种桥梁，但也可以是一种藩篱。
俚语、流行话和当时的一些术语，会指向当前最重要的优先事项——比如“目标”、“参与”、“品质”，或是“建康和清净”等等。
对于组织的语言有静默地会心一笑是很容易的，但是不要小看，这样的语言真的会影响到你的行为。
正常情况下，语言乃是社会的一面镜子，然而它也会被用来刻意塑造与引导一个社会的先入之见、决定优先事项，或是强化新的造桥方式。
举个例来说，如果引进一个“小组”体系，报告的方式就必须产生“小组”的风格，以反映出新体系；而倘若品质比数量更重要，那么那些非正式的词汇，也应该要反映出这一点。
另外，语言也应该要一致。假若统计词汇不能包括适当的生产力统计表的话，对工会宣传生产力是没有用的。
看懂一个组织的语言，你就能看清这个组织的心。
一般人总是被诱惑去遵循自己的文化本能。困难的地方在于要多深入去“犯罪”，——去为了文化的合宜性而去反抗你的文化直觉本能，去有意使用新词汇来发放新信息，借此达到组织中一种新约内部平衡。
宙斯型的人根据本能，认为要依靠非正式会谈来注入新评估与目标的直觉，可能无法带到组织中的阿波罗式部门去。因为该部门会期盼这些评价与目标的改变，能在报告文件的统计表中反应出来。而除非他们被并入修定后的团队作业中，否则雅典娜型的人是不会相信这些新评估与目标的。
4．松懈——不平衡的代价
无法达成连续的裂缝，就得由松懈来填补。
组织上的松懈现象是指体系内的某处太胖了。其实，一定程度的松懈并不是坏事，因为全然削瘦的组织，在计划好的活动里出现不合常规的状况时，会觉得难以应付。松懈可以用来消弥碰撞的肿块，度过艰难的时段，和利用一些意想不到的机会。
不过，隐藏了不良的连结纽带，或是由不适当的神组合的松懈，便是一个在组织性社会体内的癌。像癌细胞一样，松懈可以不为人注意地逐渐成长，直到整个身体都开始腐败。而到这时，再要去介入、处理，常常是为时已晚。
