本章导读
三叶草是爱尔兰的国家象征，是一种小小的、像苜蓿般的植物，每一花茎上都有三片叶子。这种植物被爱尔兰的守护神圣派屈克（St．Patrick）用来象征上帝的三种面貌，即三位一体。查尔斯·汉迪也象征性地使用这种植物来说明今日的组织是由三组迥然不同的人所组成，这三组人有不同的期望，接受不同的管理，领不同的工资，并且以不同的方式被组织起来。
三叶草是爱尔兰的国家象征，是一种小小的、像苜蓿般的植物，每一花茎上都有三片叶子。这种植物被爱尔兰的守护神圣派屈克（St．Patrick）用来象征上帝的三种面貌，即三位一体。查尔斯·汉迪也象征性地使用这种植物来说明今日的组织是由三组迥然不同的人所组成，这三组人有不同的期望，接受不同的管理，领不同的工资，并且以不同的方式被组织起来。
三叶草上的第一片叶子代表核心工作者，查尔斯·汉迪称他们为专业核心，因为这些核心工作者逐渐是那些合格的专业人员、技术人员和管理人员。这些人是组织的基本人员。他们拥有组织上的知识，能够区分组织和组织的相对性；失去了这些人就失去了组织；因此他们是非常重要的，或者应该是非常重要的，而且不能随便更换。组织以金箍，以高薪、福利，和德制的汽车将他们愈扣愈牢；但是组织要求的回报是他们必须辛勤地工作，长时间地工作、负责任，具有伸缩性。这些人的工作时间不是一周四十个小时，一年四十五周——很少人真正有假期，很少人可以在白天见到家或家人。组织希望他们依组织的要求去某个地方，做某些事情，而他们得到的回报是愈来愈高的薪资。
结果是他们变得身价百倍，然而紧接着的是这样的人变得愈来愈少。每一个成功的组织都可以告诉你，在过去十年来，新进的职员至少扩充为过去的四倍，但专业性的核心人员则被削减了一半。从1982年到1985年这三年时间里，美国的通用电器公司将其员工总数从四万减少到三万，而且员工的流动率提高了。裁减的主要是幕僚，而非工厂工人，显然组织不再需要这些幕僚了，他们是昂贵的奢侈品，十分珍贵——不错，但是去之亦可。
在美国，他们称这种情况为“缩小尺寸”，“降低规模”，或者干脆就叫做“重新塑造”。无论是哪一种说法，其结果都是相同的。1987年的一项协商会议的研究指出，自1979年以来，在美国已有为数超过一百万的管理人和专家幕僚失职，其中大半部份是1983年以来才失职的。就如同主执行官所指责的一样：他们许多人只是被雇来读报告，而另外其他人则是被雇来书写这些报告。
如果核心变小了，那么到底是谁在工作？逐渐地，做工作的人是属于汉迪所说的三叶草的第二片叶的人。让组织里的非关键性工作者得到额外的报酬和额外的条件毕竟不是一个聪明的做法。那种清洁工和理事受到相同待遇的单一身份的公司所信奉的哲学就是你不是得到较昂贵的清洁工就是得到较廉价的理事，当理事得到较高的待遇时，这种情况就必须改变，否则组织就会破产。因此，聪明的做法就是把那些不重要的工作，那些可以让别人代做的工作经由订约外包给那些以此工作为专长的人；那些可以以较少的代价使工作做得更好的人去做。生产业的工厂现在几乎都是装配零件的工厂，而许多服务业实际上都掮客，以介入性的意见连接顾客和供应者。
一些组织计算出：假如他们分析他们的产品或服务的一切元素，他们会发现80％的价值事实上都由组织外的人制造出来的。这些组织常常并不了解契约的边缘已经扩展到什么程度，因为这已经变成他们的一种生活方式。只有在最近，更多个别的技术专家、更多的小企业、更多分出的管理权的买入才彰显出一种事实上一直存在的组织方式。事情可能变得富于异国色彩：聪明的伦敦人使用新的通讯技术后可以让打字在台湾和在伦敦一样迅速，但前者比后者更便宜；纽约的保险公司将纽泽西州的索赔办事处设在爱尔兰的凯利郡（Co．Kerry），因为在此可以找到聪明勤恳而较廉价的劳工。
日本出口组织的效率长期以来一直有赖大量的承包商。准时递货意味着转包商承担任何囤积货物的费用。转包合同意味着承包人必须对任何怠工负责。这是一种免去不确定的做法。因此在日本的组织中工作的人只有20％可以得到终身雇用的保障，因为这些人是大组织的核心，他们是关键性人物，地位十分特别，而且待遇十分优厚。
三叶草的第三片叶子是那些工作时间具有伸缩性的劳工，即所有那些兼职者或临时工人，他们是职业世界中成长最迅速的一部分。这种成长部分是服务业兴盛的一个结果，因为服务业不能像工厂似地囤积产品。有人尝试让顾客大排长龙来达到类似囤积产品的效果，但是更有效的方式是依顾客的需要增加或减少工作份量。这意味着零售商可以延长开放时间，意味着销售情况有高峰时段也有低谷时段。商店现在一星期开放七十个钟头。航空公司和机场在夏季较忙碌。花园业的兴盛必须倚靠周末假日。当然了，组织可以要求专职的核心人员在额外的时间工作，或者可以在高峰时段雇用足够的全职人员，然后在其余时间让他们变成普职人员。在过去几年，这两种方式都被采用了，因为这种两种方式使得工作力更加便利，也更容易管理；但是在今日，由于专职的核心人员薪水较高，待遇较优厚，费用变得十分惊人。为此，较便宜（虽然较麻烦）的方式是引进额外兼职工作者，以应付特别情况，或引进临时劳工，以应付尖峰时段。在管理便利和经济利益两者之间，组织牺牲前者，选择了后者。
一、非连续性
三叶草的三片叶子所代表的三种工作力量向来只存在于胚芽状态之中，现在不同的只是程度而已。今天，每一片叶所代表的工作力量都非常重要。事情变得如此，是因为不得不如此，——除非组织愿意走向毁灭。二十世纪七十年代后期至二十世纪八十年代初期之间那狂风暴雨的几年，组织被迫大幅度裁员，而且被裁的大部份是专任职员。也就是说，经济萧条的危胁逼得组织不得不裁减核心工作者。当经济复苏时，组织并没有重新雇用管理人，他们没有扩充核心，相反地，他们将注意力转向三叶草的其他两片叶。
这是一种符合经济利益的做法，然而组织的管理人都面临了更艰巨的任务。现在组织不是拥有一种工作力，而是三种，每一种工作力都有不同的责任，不同契约上的安排，不同的期望。每一种工作力都必须以不同的方式管理。
1．核心
逐渐地，核心的组成者将是合格的专家、技术人员和管理人。他们的身分和目的大部分来自他们的工作。从某种意义上来说，他们就是组织，而且会将自己奉献给组织，并倚赖组织。他们投下大量的时间工作，而且十分卖力地工作，但是他们希望得到的回报不只是目前适当的酬劳，还有未来的某些保证。他们以事业、升职和对未来的投资来衡量组织工作。这些人不是可以随意呼来唤去的。他们希望他们的名字和扮演的角色广为人知，希望被人请求去做某些事情，而不希望别人告诉他们应该做什么事情。就某一意义而言，他们把自己看成是事业的合伙人，而且希望被看成是同僚，而非部属。
越来越多的组织的核心状况将类似于顾问公司、广告机构、专业人员的合伙公司的核心状况。组织是平板化的，职位等级通常不会超过四等。最高等级是合伙人、专家和董事。如果你表现杰出，晋升是很快的（任何一位有才干者皆可望在四十岁之前成为合伙人）。所以，很快地，晋升就不是一个奖励人、认可别人才华的适当方式；对于这些高阶层的人而言，成功只意味着把同样的工作做得更好，并且赚更多的钱。因此在这个阶层上，雇员大部分的薪资皆是建立于组织的营业成果上。事实上（若非法律上），雇员已是一个合伙人了。一般而言，在日本，组织核心人员40％的薪资是来自和他们工作表现有关的红利。高阶层的实业家也是处于同样的情况。很快地，大部分的核心人员也将处于这种情况，这是一种必然的趋势。
这是因为没有一个组织能够保证今年提高的薪资可能变成明年的保底工资，这种事情在一个非连续性的时代是不可能的。因此，今年的薪资必须部分由今年的成果决定，而明年的薪资则须部分由明年的成果决定。由于核心变小了，组织不可能再每一年更换一次工作人员，这对于许多英国的组织而言是一种降低劳工花费的方式，一种制止工作人员逐年增利的方式。因此，经济上的必要性会迫使更多的组织重新思考他们奖赏资深核心人员的方式。随着组织的发展，他们会将这些专业人员变成合伙人，而非雇员；同僚，而非上司和部属；名字，而非角色。
2．组织边缘的契约工作者
这一群人是由个人和组织两者所组成的。虽然这些组织比主要的组织还小，但也拥有自己的三叶草，拥有自己的核心和转包商。这个世界像一个中国盒子。这里的个人将是自我雇用的专家，或技术人员，其中许多人过去是中央组织的雇员，他们离开中央组织是因为已经当过所有核心里的角色，或者比较喜欢自我雇用所享有的自由。
然而不管是组织或个人，组织上的原则仍然维持不变——他们所得到的报酬是依据工作成果，而非时间，所拿的是收费，而不是薪水。这里的含意十分重要——这意味着组织只能借着指定成果，而非监视方法来运用控制力。这听来似乎是理所当然，而且是基本的，但这在大多数管理人惯用的管理方法上造成一项革命。以前这些管理人奉行的准则是：“欲得到预期的结果必须先控制手段和方法”，或者“倘若他们做应该做的事，你就会得到预期的结果”。当然，适当地指定结果包含了对提出的方法做某种程度的审查，但到最后，购买者只能接受，或拒绝提供的产品或服务。
某些企业——特别是建造业、消费品业和生产业——非常熟知如何订立转包契约。其他企业则较不熟知，但他们必须对此做更进一步的了解。
有一个组织讨论要买回一位已决定退出组织而独立的专业人员的一半作品。当组织决定他的职位不是一个全职职位时，他是组织的公关顾问。实际上他们想买的是该专业人员的一半时间，然而他们不愿意这样说出来，却只说明他们想买他的一半作品。他们不能控制他的时间，因为现在他在自己的办公室工作。他们失败了，因为他们并没有指定他们想要的成果。他们觉得他现在难以驾驭，而他则觉得自己不受欣赏。于是他们终止了和他的契约关系，另外雇用了一位专业顾问。我们通常认为管理某人的时间比管理某人的作品容易，然而和我们有合约关系的人往往打破了我们这种不切实际的想法。
但是，和组织订立合约的工作者既给我们带来挑战，也带来机会。例如，酬金使得令人厌烦的工作变得更能忍受。让我们不要自欺吧！组织里大部分的工作都是令人厌烦的。查尔斯·汉迪说在他还是一位青年学生时，他如何靠着一架用手操作的印刷机印制圣诞卡和信笺赚取额外的钱。汉迪可以向任何人保证，天下最单调无聊的工作莫过于拿出一张纸，把这张纸放在印刷机里，然后按下手把，再取出这张纸，把它放在一叠印好的卡片上，如此一小时重复五百遍。如果他是为了领固定工资而做这件工作，他会找任何一个借口停止这个例行工作，一次罢工（即使注定会失败）至少也是一个改变。但由于每一张已印好的卡片都代表几分钱的财富，于是汉迪认为这是一种最能忍受的劳力。他努力的结果是立即可见的，而且他可以直接得到报酬。
聪明的三叶草组织会将沉闷的工作借着订立合约交由别人代做，并依对方的工作成果支付酬劳。这是一种重新发现的按件计酬工作，但比以前的按件计酬工作更有效率，因为报酬已经谈判好，不是工资的一种可疑的替代品。这也是一种因为设备改善而变得更能令人忍受的按件计酬工作；拥有优良的机器，一个男人或女人现在可以做以前必须由一群人完成的工作，使得报酬更能与个人的努力成正比。汉迪说，今天如果他必须再回到印刷厂工作，他的印刷机将会自动化，使得工作中的沉闷减低，品质改善。
这里面临的一个诱惑就是利用组织独占的力量，以最少的酬金支付最多的生产；而面临的挑战就是以优厚的酬金做为产品优良的报酬。三叶草组织必须记住一件事情：钱是支付给完成的工作。再也没有剩余的忠诚可资倚赖，再也没有安全保障做为顺从的劳工的报酬。好的工作迟早必须得到优厚的报酬，否则就不再有好的工作。契约现在变得更加明朗化，但许多方面也因而改变得更加健全。
