这里的用字遣词十分谨慎，因为这段话所暗示的道德含意对于其运作是十分重要的。从属原则意味着转让权力。组织里没有人会自动转让权力，但是除非核心人员不但必须放弃部分权力，且真正愿意放弃部分权力，否则联合组织就不能运作，因为只有在那时核心人员才会相信新的决策者采取了正确的决策，也只有在那时核心人员才能使新的决策者执行决策。因此核心人员必须相信，一般来说，这是一件好事，他们对于这件事情必须觉得心安理得，因为他们做对了事情。在组织里人们太容易制造一些否定性的自我实现的预言，太容易在私底下认为这件事情没有做成是因为你委派的人没有正确的信息，或得不到正确的信息，不能运用手段执行决策，而且没有适当的训练担当新责任。当然了，委派这些人的经理是一个不负责任的经理，但是当我们勉强行事时，我们都可能变得不负责。为收实效，委派这件工作必须有一种信任和授与权力的积极意愿，必须有一种被信任和被授与权力的积极意愿，必须有一种肯定的自我实现的预言，一种道德行动，一种从属原则。
有趣的是，这个例子中的美德并不是不会受到奖赏。这是脱离组织里其中一种精挑细选的情况的方式。这种情况从一个明显的事实开始，那就是把责任交给没有能力承担的人是很难的，但是倘使不让他们承担责任，你如何知道他们究竟是否有能力。信任是要凭真本事赚取的，但你必须先得到信任才有机会凭真本事赚取信任。倘使我们想知道我们是否能相信我们的孩子有自己上学的能力，就必须先信任他们，让他们自己找上学的路。我们会那样做，因为我们是他们的父亲，因为我们要他们成长，因为我们相信在犯了一、两次错误之后，他们就能够自己上学。
有一些组织常常因为工作性质的缘故不得不让资历浅的年轻人担当大任，这样的组织有一个吸引年轻人发挥才华的好纪录，因而使得居上位者更容易秉持“从属原则”，冒险将责任转让给他们。电视和新闻业都是才华卓越的年轻人争相加入的行业。这往往不是为了金钱，也不一定是为了名，而是为了有机会在早期阶段就有机会担当组织大任。实际上，事情也不得不如此，因为没有一家电视公司或新闻业的核心人物能够详加指定所有电视节目或报纸的内容；在发生令人困窘或浪费组织庞大钱财的事件后，掌权者必须倚赖控制。这样的错误是信任这些年轻人不可避免的部分结果。在优秀的组织里，错误是罕见的，因为他们有优秀的工作人员；他们是优秀的工作人员，因为他们知道他们很快就会担当大任，所以他们的工作总是非常优秀。
换句话说，要是你秉持“从属原则”，在适当的时候你就会引来一群使“从属原则”运作所必需的人才。逐渐地，我们看到从属原则影响到其他工作领域，例如新财政议会、广告机构，以及比较传统的医学界和法律界。在这些地方，由于决策者必须尽快付诸执行，所以在场者必须承担责任。这样的地方就是最优秀的年轻人最理想的工作所在。从属原则终究是一种可以自我辩护的哲学。
四、倒翻的面包圈
查尔斯·汉迪用倒翻的面包圈这个比喻来形容联合组织，让人觉得非常新奇有趣。不过，汉迪所指的是美国式的面包圈，而不是那种中间放果酱的英国式面包圈，这种面包圈是圆形的，中间有一个洞，如果你住在纽约，你会管它叫bagel。然而这种美国式的面包圈在汉迪笔下是“倒翻”的，因为中间的洞被填满了，腾出外面的空间，其形状如下：
想想你的工作，或任何工作，类似之处就开始浮现出来了。工作会有一部分是被清楚界定的，而且倘使你没有做这部分工作，你显然是失败了。这就是核心，面包圈的中间部分。这部分的工作可能会记在一份工作说明书中，或者倘使那是一个特优的组织，会列在一份目标声明之中。然而意想不到的麻烦是当你做完一切的事，工作并未完成，因为还有事情待做。在任何一种重要的工作中，工作者不只要做组织要求做的事情，在某些方面还必须精益求精，造成差异，表现负责而适当的创举，踏入面包圈中空的部分，并且开始填满这个空间。不幸的是，没有人会告诉你在这空间里应该做些什么，因为倘使他们可以告诉你，他们就会把这个工作变成核心的一部分。这是组织的另一种刁难。他们所能告诉你的是你自由裁决的界限，即面包圈的外缘。
有一些面包圈全是核心，没有空间。我们不希望公车司机自己决定提早开车，走一条较迅速的路线，或者绕路去看风景。某些人——或许特别是那些工作有伸缩性的劳工——想做全属于核心的工作；至少在核心里他们知道必须做什么，知道何时工作已完成。其他工作没有边缘，例如独立企业的工作，而某些工作则有广大的自由裁决空间，例如医护工作、教职或牧师工作，只要有时间，这些工作总是有更多的事情待做。大多数人似乎比较喜欢一个平衡的面包圈，有等量的核心和自由裁决的空间。
这里的重点在于联合组织需要大的面包圈，不管是团体面包圈，或个体面包圈。这种情况有别于过去。以前组织认为他们可以精确地描述和界定大部分的工作范围，所以能够小心地监督和操纵这些工作。大部分的工作都是核心工作。现在许多组织的一项特色就是复杂性和差异性的变化，和反动力的扩张，这使得组织在今日不可能拥有核心确定的面包圈（倘使以前可能的话）。这些组织的管理方式必须是详细说明面包圈的基本核心、确立自由裁决的界限或范围、指定每一个面包圈必须产生的成果的类别，以及采取主动的标准。
虽然这种管理哲学写在纸上似乎是一种理所当然的哲学，但这是一种造成极大的非连续性的哲学。我们大多数人都不习惯于以结果来管理组织，不习惯于管理拥有大而且空的面包圈的组织。大多数管理人比较喜欢的情况是核心大而清楚，能够控制方法，并因而能够控制结果，能够控制手段而非控制目标。放手给别人做、指明成功标准、让别人以他们自己的方式达到你的目标——这会令人不安。特别令人不安的时候是当我们了解到事后控制、或以结果进行管理意味着犯错是可能的，而且是无可避免的。我们的学习的确大部分来自错误，而非来自成功，但是在过去组织一向不愿意将这个理论付诸实行。现在组织必须，而且不得不学会原谅错误。当然了，不是所有的错误都可以得到原谅，但错误大部分不如当时所想像的那般严重，而且极可能这些错误就是一个重要的学习关键。
在本质上，组织不是一个执行宽恕的地方。错误因描述而变大，被记录在报告和评估书上，是不能被遗忘也无法得到宽恕的。组织头上的圣人光环是同时为圣人和罪人而存在的。而且这个光环将持续一段很长的时间。新的管理人必须有别于以前的管理人。渐渐地，不管男管理人或女管理人都必须采用心理学上的打气理论（Reinforcement），奖励成功，并且原谅失败；管理人必须把错误看成一个学习机会，而学习只有在错误真正得到原谅时才可能进行，否则学到的教训就是一种惩戒，而非帮助。新的管理人必须学会辨明成功的方法和失败的征兆，而且必须给工作人员一个以他们自己的方式达到成功的空间。除了是一个指挥官、视察员和裁判之外，新的管理人也必须，或者更必须是一个导师、顾问和朋友。这是管理方式的一项主要的改变。如果我们不这样做，联合组织将陷入无政府状态，控制权又将回归中央，中央变得太大，不可避免地耗费将十分庞大，导致组织残废、萎缩、甚至可能死亡。
五、领导的语言
新的组织必须以新的方式管理。如我们所见的，新的方式必须以新的语言来描述，一种联合组织和网状组织的语言，一种联合和影响的语言，以及一种三叶草和面包圈的语言。这种语言与它所描述的哲学要求我们学习新方法和新习惯，要求我们接受更多的不确定性和对别人给予更多的信任，要求我们运用较少的控制力，并发挥较大的创造力。对于我们这些在另一种传统之下成长的人而言，这种语言可能是一种奇怪而令人惊异的语言，然而我们必须明白这是一种正确的合乎时宜的语言。毕竟，没有一个人喜欢被人管理，即使他们无意去做个管理人。任何一个做过管理组织工作的人都知道，管理一个组织就像管理一个小国家，而不像管理一架机器。只有毫无实践经验的理论家会将生硬的数学、逻辑和机械学规则应用在一个本质上属于软性的系统上。也许当我们不去注意他们时，我们的直觉是对的。然而现在有一些思想较为敏锐的管理学家也开始谈论管理的新语言了，比方像彼得斯（Peters）和华特曼（Waterman），他们在《追求卓越》这本显然引人深思的书中就大量运用过这类语言。
