本章导读
在过去财富一向是建立在土地的所有权上，后来则是建立在制造事物的能力上，今日财富的基础则逐渐是知识以及使用知识的能力。成功和效率的新公式是：“三I”二“AV”，I代表知识、信息、以及概念，而AV则代表金钱和种类上的附加价值。查尔斯·汉迪指出：在过去，财富一向是建立在土地的所有权上，后来则是建立在制造事物的能力上，今日财富的基础则逐渐是演变成知识以及使用知识的能力。
成功和效率的新公式是：三I二AV，I代表知识（Intelligence）、信息（Information）、以及概念（Idea），而AV则代表金钱和种类上的“附加价值”（added value）。在一个激烈竞争的信息社会里，头脑本身是不够的，如果组织想要从知识中创造价值，那么组织还需要可供他们工作的信息，以及做为基础的概念。
当然了，汉迪这里所指的是有关组织的核心或中枢。这些组织会有一些日常的工作，例如打开邮件、照顾访客、清理办公室、更换电灯泡，以及安排会议等等。这些事情永远无法完全自动化，它不需要由新进的天才来做。然而除非组织核心运作的是有关三I之事，否则到头来组织将没有附加值去支付上述辅助性的服务费用。
三I组织确实非同一般。军队、工厂或政府的官僚机构是不适合运用这种组织方式的。只有在那些真正明了知识永远是关键，明了头脑胜于臂力的地方，三I组织模式才有可能存在。
查尔斯·汉迪在一个高级主管会议上说道：“你们的公司将越来越像一个大学或学院”。
“那么上帝助我们大伙儿一臂之力吧！”其中一位主管回答。
然而汉迪是认真的，虽然接下去他同意一个看法，那就是大学可以在有利的情况下得到更多类似的生意。
汉迪的观点是大学或学院是知识份子关注信息和观念，即关注三I的地方。至少在理论上，他们使用这三I在一个学习环境中追求真理。
自知识中创造价值的新组织也必须致力于追求真理，或者以商业语言来说，追求品质。为了这个目标，聪明的组织采用更多聪明的机器，并让聪明的人来使用这些机器。留意组织如何常常谈到“智慧财产”（intellectual property）是一件有趣的事情。再一次我们可以看出，新语言暗示出事情的发展趋向。
聪明的组织也知道他们不能把他们的聪明的工作人员轻易定义为工作者或者管理人，他们应该被视为个人，被视为专家、专业人员、主管，或领导人（管理人和工作者这两种旧式的说法已经不被采用了），而且这些人和组织也必须致力于学习，如果他们想赶上改变的步调。
聪明的组织也了解到，他们只能以同意，而非命令来管理这些知识工作人员，服从不能以命令求得，同僚之间的学院教养和共同的了解是使事情运作的唯一途径。然而有智谋的人并不等于知识分子。这是两种含意不同的说法。汉迪一位朋友的女儿评价她老爸说：“他或许是一个高级知识分子，但他绝非足智多谋。他甚至不能洗好一个澡，做生意或过好一个生活就更别谈了。”
追求品质、寻求灵巧的机器和高智慧的人才、追求学习的教养和以同意进行管理的教养——这些做法似乎难以导致一次革新，而且也没有太多的大学和学院采用这些做法。然而就如同我们将会看到的，这些事情比表面上看来的更具革新意义，而且倘使有更多的组织这样做，那么这些组织将比大学本身更像大学。
一、品质就是真理
“品质”已经变成许多组织的标语了。这不是另一个噱头。长久以来，太多的企业只关心到赚快钱，只注意短期的剩余利润底线，或者更技巧些，每一股份的中期收入。钱就是一切。以赚钱为目标，机构或公司理所当然会把人当成应该减少到极限的花费，会紧紧控制一切花钱的事情，并且尽可能地把许多运作缩减成一个可以预测的固定程序。只有在没有发生什么变化时，只有在人百分之百地服从指挥时（如此才能做固定的安排时），只有在最便宜的东西被认为是最好时，这种方式才管用。
四十年前，日本人受到两个美国人——朱兰（J．M．Juran）和戴明（W．E．Deming）——的启迪，开始进行不同的思考。戴明认为凭借成为最好而不一定是最便宜，凭借对顾客认真，给他们想要和需要的东西，组织将可长期保持竞争性，将可做长期生意。产品被置于金钱之前。然而他坚称，唯有在每一个人都相信品质的重要性时，唯有在每一个人都致力于追求品质时，唯有在每一个人都首先考虑改进他们自己工作中的品质时，品质才可获得。只要我们相信某种品质对整个共同生活体的好处会发生肯定的影响，我们就可以自这品质中得到品质。戴明在他着名的“十四要点”中提到废除团体检查、驱逐恐惧、打破障碍、去除口号和目标、鼓励人们接受教育并培养自己去适应团体工作、去为自己思考、去相信一切事情永远都可做改善。
在一个竞争空前激烈的世界里，组织唯有能保证产品的质量和服务的素质才能存活下去。牺牲品质以获得短期利益的做法将导致组织的“短命”。就这一点来说，查尔斯·汉迪认为，品质即是真理在组织上的同等物。和真理一样，到了最后，品质自会显出其应有的价值来。没有一个人，没有一个组织可以长期在谎言中存活。品质不易被定义，无法为其立法，像真理一样，它是一种心态，是一种现在终于开始影响我们的组织的积极心态。利润逐渐被视为它向来就应该是的那个东西，是一种方法，而不是目标本身。说来具有讽刺意味的是，时至今日，即将作古的戴明才变成西方世界钟爱的导师，这距他开始向那些因听信他而导致组织命运大为改善的日本人谈到这些事情已有半个世纪之久。
虽然如此，品质并不是轻而易举就能获得的。品质需要先进的设备、优秀的人才和良好的环境。今日，高效率的组织正加紧学着去和新机器、组织所需的新人，以及新的同意修养达成妥协。在风格和气质上，这是一种新形态的组织，这种组织不易加以管理或领导，但是在竞争激烈，以知识为基础的未来世界中，这将愈来愈成为一种必要的组织。汉迪将这种组织称为三I组织只是为了要强调这种组织不同于我们以前所认识，且偶尔才会喜欢的那种组织，那种付钱让人们去做事而不是去思考的组织。三I组织同时付钱让人们（包括机器）去思考和去做事。这在管理组织的方式上造成了极大的差异。
这是一个聪明的机器时代。电脑已经革新了组织的工作，而且将继续革新下去。一个人加上一个机器人就可以焊接一辆车子。光是一个机器人就可以替车子上漆。查尔斯·汉迪曾经在比利时参观一座由两百七十个人在一个不愉快的状况中工作的精糖炼制厂。一年之后他又去参观一次。这一次是由五人小组，配合着随唤随到的维修人员，轮班在一间铺上地毯的监控室里管理这工厂。
我们知道这些事情正在发生。我们轻易地接受了其他事情。航空公司可以将我们预订的东西和我们要求的食物贮存起来，而且一按下电键就可以把这些东西制造出来。按下其他的电键，航空公司就能立刻让我们知道是否可以改变我们的旅行计划，以及改变之后的花费；我们知道超级市场的结帐柜台已经可以自动地调整我们的存款，而且很快地把我们的银行账户登入借方；我们期望每一个国家的电话指南都电脑化，期望可以从电脑的键盘上得到一些大公司的人事记录；我们很高兴地自墙上的取款机里取出现款；我们知道老练的主管可以在他们桌上的终端机上审阅他们的纪录；我们读到机器人在日本的超级市场中重新补充架上的货品；或许我们在机场，或在法国北部的利勒（Lille）已搭乘过无人驾驶的火车（很快地，每一地都会有这种火车？）；我们听说第五代的电脑可以做独立思考（在某种程度上），而第六代的电脑将会有活细胞。大多数人对于这样的科技都存有少许的恐惧。这些科技都在追求，或者都应该追求更好的品质。
然而聪明的机器需要和聪明的人一起工作。最近，一艘美国战舰犯了一项悲剧性的错误，在波斯湾射下一架伊朗客机，以为那是一架攻击中的战斗机。调查显示出追踪那架飞机的电脑并没有犯错，但那位在激烈战况中观察电脑屏幕的年轻专员误解了电脑的提示。这样一来，有些人就说，也许电脑应该被容许自己做开战或不开战的决定。让电脑独立思考可能有助于它做出更好的决定。
苏珊娜·祖布夫（Shoshana Zuboff）的书《在一个聪明的机器时代中》描述北美一家大规模的纸浆制造厂在引进一种电脑控制生产系统后发生的一段谈话。“十五年后”——一个工人说，“我们就没有事情可做，科技进步得可以自己操纵整个工厂，你只需坐在办公桌后面自己管理工厂的两、三个部门，那可真是无聊！”。
然而实际上，就如同祖布夫接下来所阐明的，事情并没有变成那样。一旦工人习惯于（这需要一段时间）借着遥控、借着观察屏幕而非触摸导管和压纸浆来管理工厂，每一个小偏差就变成一个迷你难题。监控人员会聚集在一起，试验分析其他的选择和可能性，直至找出事故发生的原因，并且做更正。就如同一位监控人员所说的：“现在发生在我身上的事情在以前绝不会发生。面对着所有这些信息，我开始思考如何把工作做得更好。而且由于免去了一切手工劳力，我有真正的时间观察和思考，并且做预测。”或者，就如同工厂经理所说的：“我们正依靠科技来教育我们的人员做抽象思考。我们再也不能光以本地的资料为基础做一项决策。我们必须从变数的相互关系中找出决策。”我们必须开始思考。
另外一方面，汉迪站着观看一个人注视一架机器计算药片，然后将这些药片放在瓶子里——他注视机器，以防机器出差错。若机器出差错，他会按下一个红色按钮，让机器停止运作，然后求助。或者就如同一位纸浆工人所说的：“有时候……我发觉甚至在屏幕消失时我们仍然会注视着屏幕。这种习惯已经根深蒂固，所以即使屏幕上空无一物，我们仍然会继续注视下去。”
聪明的机器可能迫使人成为随侍在侧的看门狗，但是聪明的组织把电脑和机器看成聪明人的辅助。让我们再一次引用苏珊娜·祖布夫提到的一位管理人所说的话：“以前我们从不期望他们会了解工厂如何运作，我们只要他们操作。但是现在倘使他们不了解工厂如何运作，我们如何能期望他们了解新的电脑系统中所有的变数，以及这些变数如何相互作用？”
祖布夫喜欢区别自动化和信息化。自动化倾向于重视聪明的机器和缩减工作人员。信息化的组织也使用聪明的机器，然而这些聪明的机器必须和聪明的人互相搭配。自动化系统可以在短期内得到回报，但是就长远利益而言，信息化系统是胜利者，因为组织的思想或“智力”增进了。一个信息化的组织里充满了彼此平等的人和共同学习者；组织的思考技巧变成最珍贵的资源，而保持这项技巧所面临的挑战提升了组织主要的工作。组织确实必须成为一座公司大学。
经济情况的冷酷事实意味着组织将：
——愈来愈必须投资于聪明的机器，倘使他们想和以往一样地有效率。
——愈来愈希望采用技术高明、会思考的人来使用这些机器，以便充分利用这些机器。
——必须付更高的薪水给那些人，因此倘使能够的话，他们会缩减这些人的人数。
这一切都增加了核心的压力，这个压力可以用一个新等式总括起来，即：工作人员减少半数、薪水增为两倍、工作效率增为三倍。一旦你开始相信这个等式，这个等式就会产生一个固有的动力。为了得到三倍的工作效率，聪明的组织会让工作人员拥有一切他们需要的科技设备，不管是汽车电话，或家中的电脑，或可以把说的话转化成屏幕上的打字稿的声音印刷机，或做原始分析的专家系统。组织也将期望这些人拥有聪明的脑袋，能够致力于工作（在这里没有人正值享清福的年纪），且准备投入足够的时间和精力去参与竞争，争拔头筹，换句话说，去继续学习，以便能够继续思考。
二、高智慧的人才
新组织需要由新人来经营管理，即那些具有新技巧、新能力和不同的事业模式的人才。有意思的是，这样的人才更多的也许是女人，这并非由于突然热中于追求男女平等，而是由于组织逐渐发现如果他们不吸收人口占半数的女人，那么他们可能得不到他们所需要的足够的技术和才能。
有人带领查尔斯·汉迪去参观日本的一个新企业——一个女性流行服饰屋，设计、制造世界流行的女性服饰，并将产品打入国际市场，虽然真正的制造地点是在台湾（日本对于劳工的价格也十分敏感）。汉迪在参观中注意到办公室的工作人员中，女性占的比率是相当地高，特别是在设计室里；而且她们的衣着也不是日本女人在办公室中惯常穿的那种空中小姐的制服。“她们可以穿牛仔裤和汗衫工作吗？”汉迪问。他的向导摇摇头，几乎带着一种轻蔑的神态说：“她们不应该那样做。那不是一种惯例，但是她们是我们的设计师，我们需要她们的才华，所以我们不得不让她们随意穿着。“这种情况发生在日本这个男性主管的大本营里，亦应发生在世界其他每一个地方。
