对大多数人来说，答案必须从顾客或客户那里开始——他们是什么人？需要什么？想要什么？我们如何知道？毕竟，没有了顾客，组织就没有权力存在。一位医院管理人在因医院的高效率而接受祝贺时回答：“谢谢，但是你们应该在病人进来之前看看这所医院，那时这医院才真是漂亮！”——当然这可能只是一个伪造的故事，但这个故事太容易让人联想到那些似乎只为自己而生存的组织。圣奥古斯丁所说的“转向你自己”，是一种最恶劣的罪过，即不适当的自私。
3．一种重新架构的方式
学习的组织常常重新架构世界，及这世界中的各部分。如果要使组织在不断地学习中求得自身的发展，领导者须有优秀的概念技巧。即使是与生俱来，这种技巧仍然需要栽培和练习。每一个组织在迈向联合组织和大面包圈组织时，各部都需要更多领导者，各部都需要做更多的重新架构（不只在高阶层）。好的面包圈的定义全部是有关重新架构，像“我们今年做那一行生意”这个问题也是一种重新架构。
生产业组织里的品质圈在其最好的时候就是在商店或办公室阶层做重新架构的好例子。实际上他们就是运转中的学习之轮，他们提出问题、提供办法，试验并审查这些办法。常常在问题能够重新架构时，品质圈最能做有效的运作。
品质圈是显示一些组织如何把重新架构和学习圈并入正式组织之中的一个例子。其他人会为他们在度假旅馆参加讨论会的领导者创造临时的智囊团；另外的人则会雇用顾问（伴此而来的是失掉成果所有权的危险）。这里必须再一次声明，我们不能将这件事情交给机会。
重新架构常常需要一些外在的刺激。从事重新塑造者必须经常观察别人的世界。外面的会议、课程和讨论会的真正用处就在这里，但那些参加此类会议、课程和讨论会的人不应寻求伶俐的答案，只该寻求刺激重新架构的事物。书本、戏院和艺术的世界以及旅行等等也有助于重新架构。这些必须由一个学习的组织来培养，不应该被斥责为导致放纵的事物。
生活在三叶草组织的高层核心中所面临的问题之一就是现在没有太多时间观察到人的世界。甚至假日都可能受到干扰，工作在家做和在办公室做一样容易，或者前者比后者更有成效、早餐和晚餐也许被当作开会的机会，甚至去听歌剧都可能变成一种组织的事务。因此学习的组织必须负责促使工作人员进入基地世界，以免受害于封闭性的团体思考。
4．否定能力
学习的组织必须培养否定能力。失望和错误是改变的一部分，也是学习所必备的。“若没有事先受到阻止，你知道你现在犯的错有多严重吗？”查尔斯·汉迪问一位正在因新近升职而自夸的年轻朋友。汉迪认为真正的责任包含犯大错的危机。学习的组织以给予空间——用汉迪的说法就是大的面包圈——为起步。大的面包圈意味着自由裁决的空间，一个有时被误用的空间。一个学习的组织会把这些错误转变成学习的机会，不是将这些错误做为打人的棒棍，而是以这些错误做为讨论的个案研究。
这种学习即是亚南·慕福德（Alan Mumford）所称的“附带性学习”（Incidental Learning）——即建立于每一个人的生命和事业上的事件的学习。然而，为了不受责备，为了得到宽恕的默许，学习必须借着组织内，或者经常地，组织外的一个中立顾问或教练，而非老板或监督来促成其事。适当的附带性学习利用事件提出问题，这便就是学习的开始，当面包圈愈变愈大时，顾问的角色也愈显重要。假如聪明的话，具有恰当自私的个人会寻找自己的顾问。组织可以凭借维持一批经过批准、付予酬劳的组织内外的顾问来做这件事情。这些顾问常常不会是一些权威人士，而且很少是某人直接的上司。做顾问本身就是一项技术。这些顾问常常是沉默者，而非喧哗者，常为别人做顾问的人能够过一种替代性的生活，从别人的成功获取喜悦；他们是诠释者，而非理论家，也非行动者。或许他们在学习的反省阶段最能表现出专长。他们所喜好的是影响力，而非权力。
一批顾问是组织具有否定能力及追求学习的一个外在信号。倘使学习欲受尊重，那么大部分这些信号就是必须的，而用于反省思考的时间应被视为合法时间。对于由自己做决定的自我发展，我们可以有一个个人的教育预算（时间上或金钱上的预算）。正式的评估计划可以重新被设计成自我发展契约。语言是非常重要的信号，因为“评估”意味着判断，而非帮助，意味着向后看，而非向前看，暗示着权威，而非合伙关系。
5．关照性的组织
学习的组织希望每一个人随时在学习，而且会设法让每一个人明白这个希望。大的面包圈、自我发展契约、被认可的顾问、出外参观访问、参加外面的研讨会、附带性的学习以及团体性的宽恕等等都是这个动机的一部分，此外还有一些更正式的筹划，例如美国大多数的公司所实施的学费补偿办法、日本人所拥有的聆听高阶层人员辩论的机会、直接工作之外的计划、对于各阶层提出问题的公开鼓励、品质圈和品质圈在各处研究小组中的相等组织、新问题的集体研讨、开启新机会的水平发展事业、成长和创始力（即使会构成冒犯）的鼓励、以成果而非地位、以表面而非年纪授予的奖赏、成就的褒场，以及最重要的，对于个人所表现出的无条件的真正关怀。
关怀不是在许多有关组织的教科书中，或在有关学习理论的书本中可以找到的用字，但这些书都应该提到这两个字。如果我们没有那种对于自己的孩子所怀有的无条件积极关怀（不管我们多么反对他们的行为），那么宽恕别人就不是一件容易的事情。我们不会把机会赐给我们不信任的人或不真正关心的人。从属原则来自更多的信任、更多的积极关怀。松驰、分散的组织有赖于人们的团结，有赖于人们互相信任。一种追求刺激、鼓励发问和试验、鼓励探索和冒险的文化无法在恐惧的心态下存活。这种文化不能在逼迫之下形成，只能借着对一切正确的事表现出热诚、借着称赞、借着对个人做大胆的投资来培养。只有当我们真正关怀别人时，我们才会去鼓励别人。
这是一种心态，这种心态可以在许多小地方表现出来。吉姆是英国北部一个大都会审议会的室内娱乐部经理。他写了一篇有关他的工作的简介，做为参加当地管理方法竞争之用。他把这篇简介称作“我和改革的恋爱史”。他从许多事件中挑出一项描述：
我应该知道和那里的职员在一起，我们会成为一个赢家。他们总是让人们觉得受欢迎——甚至在管理时。他们所需要的只是别人的注意、鼓励和自由。但是这件事情在所有的游泳池监督人开过一次会后才变得明朗化。
我已经太久没有参加这些监督人的会议。我们开始定期会面、交谈，并且聆听别人的意见（这是我能想出的最好的办法）。监督人抱怨他们一直没钱用。因此我给每一座游泳池五百英镑，这一座游泳池的两个监督人可以决定如何使用这笔钱。
这些监督人买了音响设备，有些则重新做了外面的招牌，并且印刷通讯传单。有一座游泳池的监督人没有使用这笔钱。年底时，他们写信告诉我，他们赚到价值五十英镑的利息，这笔钱将用来弥补今年不足的收入。
小事情和一种心态——留心、鼓励，真正的关怀和自由——构成追求改变的学习的组织里的一种学习文化。然而在一个许多人只愿意临时待在其间，做为追求自己事业的一个通道的组织里，这种学习文化将更不易维持。你很难真正关怀你的租户，像关怀永远属于你的孩子一样。日本公司的传统是永久雇用，至少对于核心工作者是如此，这样的公司比较容易创造这种文化，比较会去关怀个人的成长，这就是学习的基础。然而西方的公司在经济上无法依此而行，而西方人也不要那种永久的委任感和束缚感。即使在日本，这种体制也已经开始崩溃。
在三叶草式的联合组织里这种学习文化将更不易培养，然而这个事实只意味着这种文化不会自然而然地发生。学习的组织必须借着自觉的努力维持。最聪明、最实际的方法是以去除改变的障碍做为起步。
这些碍障效力强大。组织熟知这些障碍，也利用这些障碍。薇莎贝丝·茉丝·肯特（Rosabeth Moss Kanter）研究了一系列美国大规模公司，并且在《变化大师》（The Change Masters）这本书中报导有关改变的信息。她找出公司里十项遏止创造力的规则：
（1）怀疑任何来自下阶层的新主意——因为这是新的主意，而且来自下阶层。
（2）坚持那些在采取行动之前，必须得到你的批准的人，必须先通过几个其他管理阶层的许可和签名。
（3）要求各部门或个人向其他人的提议挑战，并且批评这些人的提议。
（4）自由表达你的批评，并且避免赞美他人。（这会使人随时保持机警。）让他们知道他们随时可能被炒鱿鱼。
（5）把问题看成是一个失败的信号。
（6）谨慎地操纵一切事情。常常计较那些可以计较的事物。
（7）喜欢在暗地里重新编制或改变政策，然后出其不意地攻击某人（这也会使人随时保持警戒）。
（8）确定任何对于信息的要求都是安全合理的，而且信息没有太随意地散布开来（你不希望资料落入错误的对象手中）。
（9）以委派和参与的名义，指定低阶层的管理人负责裁员、解雇或变更职位的工作。
（10）最重要的是永远不会忘记你这个上司，已经知道有关某件事情的一切关键之处。
学习的组织必须经常打破这些规则。
