校长办学思想
每个学校校长都具有一定的影响力，或者来源于所承担的职务，或者来源于自身的某些特质。通常我们把来源于职务的影响力称为权力性影响力，而把由个人某些特质决定的影响力称为非权力性影响力。借助各种影响力，校长可以影响他人的行为甚至思想，推动工作。
第一节 校长的影响力及其使用
学校管理既是一门科学，又是一门艺术。说它是科学，是因为学校管理有一定的规律性，通过运用经过组合的管理知识，能够提高管理的成效。说它是艺术，是因为管理实践异常复杂，不同的校长遇到的问题是不一样的，不同的时刻遇到的问题也是不一样的，所以必须因地制宜地选择管理策略，而不能拘泥于已有的经验、上级的指示和书本知识。真正的管理艺术，需要学校管理者在管理实践中不断探索、不断总结、不断升华。下面的内容只能算是对管理艺术的探讨，学校校长要善于根据实际情况，灵活运用。
在管理学上，通常把校长影响他人(个体的和群体的)行为的能力称为校长的影响力。实际上，每个学校校长都具有一定的影响力，或者来源于所承担的职务，或者来源于自身的某些特质。通常我们把来源于职务的影响力称为权力性影响力，而把由个人某些特质决定的影响力称为非权力性影响力。借助各种影响力，校长可以影响他人的行为甚至思想，推动工作的进行。那么校长具有的各种影响力如何发挥效力，如何提高作用效果呢？
一、校长权力性影响力的构成
权力性影响力就是我们通常所说的职权，它有两个明显的特征：第一，它是组织的，而非个人的，是组织经由一定的组织程序授予职位承担者的，随着一个人离开他所具有的权力，与此相应的影响力也就消失了。所以从实质上讲，权力性影响力是校长因在组织中所处的职位和所承担的职务、职责所具有的影响力，是职位权力和职务权力的总和。第二，权力性影响力的效力受到法律、规范、责任、义务的支持，具有使下属必须服从的特性，所以这种影响力又被称为“强制性影响力”，即不论下属在心理上愿意接受与否，他都必须按要求行动，至少在工作上是如此。
权力性影响力效力的大小主要取决于职务、职位因素，具体包括以下几个方面。
(一)职位的高低
按照德国古典管理学家马克斯·韦伯的观点，任何组织的正式结构都是一个分层体系。为了维护组织的运行秩序，各层之间要遵循下级服从上级的原则，组织为此也赋予上级指挥下级的权力。这样，一个人承担的职务在组织中的级别越高，这个人的权力性影响力也就越大。
(二)职务、职责的大小与多少
责任和权力是联系在一起的，有多大的权力就有多大的责任，这句话反过来说也是成立的，那就是有多大的责任就有多大的权力。不想负责，就没有权力。所以，可以通过扩大职务、职责的方式来增加职权，途径有两条：一条是职务、职责的外延扩大，如把组织中无人负责的空白区、多个部门或多个人共同负责的交叉区承揽过来，那么与此职责相关的权力也就掌握在自己手中；另一条是职务、职责的内涵扩大，如细化职务、职责，增加游戏规则。
(三)职权的具体内涵
这里所讲的职权的具体内涵，指的是职权指挥和控制的具体领域、业务。上面我们讲到可以通过扩大职责来扩大权力性影响力，但这种做法并不总是那么有效。不同的职责所带来的影响力是不同的。有些职责只具有较少的权力，而另一些职责却具有较多的权力。直接领导与职能领导相比，对下级具有更大的控制力；在学校里，人事部门、财务部门相对于教务部门具有更多实在的权力。有些学者认为，这是由于各岗位或部门在组织中的重要程度不同，距离核心团体、核心领导的远近不同所致。我们认为，除此之外还可能因为它们握有更多的实在事物、掌管的事务有更严格的标准和程序。
(四)组织规范
社会法律和团体规范是职权发挥作用的保证。团体规范，对于组织成员而言相当于事先声明，以后再有与此相关的事情发生，作为“执法者”的校长按规范要求其他成员，其他成员就不会有多少讨价还价的余地，只能服从。对于学校来讲，各种规章制度、条例、职责、工作准则等有利于增强校长职权作用的效果。一般来讲，组织的规范化程度越高，越有利于职权作用的发挥。所以要想提高职权的实际作用效果，重要的一条就是加强学校的规范化建设。在国外许多学校，校长的办公桌上经常放着厚厚的一本规范化手册，内有国家的、地区的、学校的各种法规和规范，遇到对应的问题，校长能很快让下属服从，减少了争论、劝说的时间，提高了办事效率。
(五)奖惩的力度及范围
奖赏和惩罚是职权的重要基础。使用奖励能够获得影响力是因为他人认识到服从能够带来益处。而使用惩罚或威胁所获得的影响力，则是建立在他人惧怕受到伤害的基础上的。
校长通过奖惩获得的影响力的大小，由奖惩的力度及范围决定。通常奖惩的力度越大、范围越广，职权的效力也越大，相应取得的影响效果也越好。如果一名校长在年初的全校大会上宣布：“今年希望大家都好好干，我准备拿出一万元进行奖励，干得好的年终可以得到200元的奖励。”这个力度不会对职工干劲的提高产生多大的动力，因为就目前的情况而言，一年200元这样的奖励力度太小了。可如果校长这样宣布：“今年希望大家好好干，我准备拿出一大笔钱进行奖励，干得好的最多可以拿到5万元”，情形就会大不一样，由此产生的干劲可想而知，原因就在于奖励的力度大。
(六)下属对职权、职位的崇拜程度
组织中不同成员在对待职位和职权的态度上是不一样的。有的人对身居领导职位的人有天然的好感和敬畏感，相信身居领导职位的人有超乎常人的能力。对这样的人使用职权通常很容易奏效。相反，对于那些独立意识比较强，习惯反思的人，甚至对校长角色反感的人，使用职权就要费些周折。
二、校长非权力性影响力的构成
有时候，我们把非权力性影响力称为威信，它是一个人使他人产生自觉追随和服从的能力。与权力性影响力相比，非权力性影响力有两点不同：其一，它不是组织赋予的，而是个人的，是个人在工作或生活过程中经由不断积累而自然形成的令人敬佩、信服、崇拜一类的东西。学校领导者非权力性影响力的基础是获得他人认同的某些个人特质，由于认同而产生崇拜、信任，从而自觉听你指挥，服从你的意志。其二，非权力性影响力不具有强制性，服从与否完全在被影响者的掌控之中。所以这种权力又被称为非强制性影响力。
学校校长的非权力性影响力通常与其所处的职位和承担的职务无直接关系，拥有某一职位的人，拥有相应的职权和权力性影响力，但并不一定具有很高的非权力性影响力或威信。另一方面，一个人离开了某一职位，相应的职权没有了，但威信或非权力性影响力却仍然存在。影响学校校长非权力性影响力大小的因素主要有以下几个方面。
(一)人格的力量
古语有云：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”实践证明，一个人是否具有很高的威信，与个人的道德修养有很大的关系。一个校长时时处处想着群众，关心群众的疾苦；公正无私，能正确地处理下属之间的关系，不偏袒任何一方；廉洁奉公，在利益面前，能够摆正自己与集体的关系，就能博得群众的信任、尊重乃至追随。
学校校长如何提升自己的人格力量呢？可以用下面四句话来概括：树立一个干事业的形象；树立一个清正廉洁的形象；树立一个公正开明的形象；树立一个诚实可信的形象。
(二)才能和学识
才能和学识是非权力性影响力的重要基础。校长的知识水平、学识水平、能力水平会使下属产生基本的信任感、依赖感，引起下属的景仰、追随。实践证明，才能和学识与处理问题的正确性成正比。一个人的才能和学识越高，他做正确事和把事情做对的可能性也就越大，当然也就越容易得到人们的信任。一个人，如果有了学位、学历或其他相关的技术职称，他就比没有这些头衔的人的威望高。一所学校新来了一位校长，人们总爱打听他的学历、职称，道理也在于此。
对于学校校长，需要具备的才能和学识有以下三个方面。
1．专业方面的知识和技能。
指精通或熟悉一个特殊的或专门的业务领域，具有相应的知识和技能，即具有所管理的具体业务的知识、技能。平时下属和群众常用“内行”和“外行”来表达这层含义。
2．人际方面的知识和技能。
这些知识和技能包括：沟通的技能，激励方面的技能，处理人际冲突方面的技能。校长是同人打交道的，要处理各种各样的关系，包括内部、外部的，人际方面的知识和技能对于提升校长的管理才能是非常必要的。
3．观念和视野。
正确的观念和开阔的视野，可以保证你做正确的事情。许多时候，校长看问题看得不远、不深，问题出在其缺乏一种总揽全局的能力，这往往与其观念和视野有关。有时候，事情做不好，不是具体的方法不对头，而是在开始考虑这个问题时就不对头，这往往也是观念上出了问题。
(三)资历和背景
一个人的资历，代表他过去的工作经验、成绩。虽然资历只是历史的见证，但却也预示着将来可能达到的成就水平。人们观察、评价一个人，习惯于把他的过去与现在和将来联系起来看。一个有着丰富阅历、成绩突出的人，也容易赢得群众的信服，并因而具有较高的威信。
(四)情感
情感是人与人之间关系的基础，情感融洽，关系就会良好，工作推动起来就比较容易。相反，感情不好，关系就会紧张，工作推动起来也就比较难。在现实生活中，往往有这样的情形，某人接受上级的命令去做某事，并不是因为他对这件事有认同感和兴趣，也不是因为领导比自己更有才能，而是因为“情面难却”才去干的。如果校长与下属感情不和，他的工作就难以得到下属的支持，甚至可能会被赶下台。
学校校长如何利用情感的力量，来提升自己的影响力呢？可以从以下几个方面进行考虑。
1．学会互相关心。
要想与下属、群众建立良好的感情，就要有互动。互动的最有效方式就是互相关心，领导关心群众，群众关心领导。一些校长也许会有这样的困惑：“全校上下有一百多名教职工，我哪关心得过来！”这就需要校长要善于关心。其实群众并不要求领导者给予时时关心、事事关心。校长要做的应该是雪中送炭和锦上添花。在下属或职工遇到较大的困难时，如子女升学就业、患重病等，领导到场表示慰问，给予支持；当职工遇到较大的喜事时，如逢十逢五的生日和结婚纪念日，领导送束鲜花、送个蛋糕等。千万不要事事都关心，过分关心会让人感到你另有所图，产生防御心理。领导者不但要关心别人，还要学会接受关心，一个有七情六欲且需要并接受下属关心的上司，更能赢得下属的爱戴。领导者千万不要摆出一副高高在上、只会关心别人、不需要别人关心的救世主面孔，这样的领导者可敬但不可爱。
2．经常交往。
我们常说：“日久生情”，讲的是男女之间随着接触时间的增多，了解的加深，会生发出爱情。这同样适用于学校校长的情感管理，没有交往，彼此都不认识，是谈不上有感情的。当然也不是说有交往就一定能产生感情，它需要交往有一定的深度。不但要深度交往，还要善于交往。有效的交往要注意做到三点：要在不经意的时候去交流，这时的交流是感情的自然流露；要选择轻松的话题，如天气、体育等；要注意场合，要选择那些容易形成平等、融洽气氛的场所进行交往，如饭厅、操场、路上等公共场所，如果没有事先说明，不要为了交往而随便到别人的工作场所去，如教师上课的课堂、教师备课的办公室。因为在这些场所，教职工首先想到的是你来检查他们，而不是与其交流情感。
3．在布置工作时不仅要考虑合理，还要考虑合情。
要注意感情联络，做到心灵相通。如布置工作时，除非必要，否则不要摆出公事公办的架势，可以在办公室里放一个长沙发，坐在一起像谈家常那样谈工作，切入正题之前，谈一些轻松的话题，聊几句家常。在国外，有时为了形成和谐的气氛，开大会时不设主席台，这值得我们思考。
4．及时消除感情隔阂，保持感情相通。
阻碍人与人之间情感加深、影响情感发挥作用的因素很多，其中人们之间的矛盾和隔阂是一个重要因素。任何一个单位，同事之间、领导之间、上下级之间，由于各种各样的原因，总会有矛盾和冲突。由于矛盾和冲突的存在，同事之间、领导之间、上下级之间总会有感情隔阂。领导者不要设想一个组织内成员之间没有感情隔阂，而是要想办法及时消除这些感情隔阂。怎么做才能达到目的呢？其一，可以通过加强沟通来消除或减少隔阂；其二，给职工发泄不满的机会，在霍桑实验时人们就发现通过谈心活动，让人们发泄不满可以提高职工对组织的满意度，提高工作效率。日本松下公司通过设置“出气室”(又名心理卫生室)和开“忘年会”来让人们发泄不满。
5．要真心诚意地待人。
可以利用情感影响人，但千万不能通过玩弄别人的感情来提升自身的权力。
(五)领袖魅力
