中国古代很多有关帝王将相的书强调领导者是天生的。外国早期的研究也强调领导者要仪表堂堂、身材魁伟。今天人们已不再相信这些观点了，但通过研究和对实际工作的观察发现，有些领导者确实有一种风度，通过言谈举止表现出令人崇拜和信服的魅力。现代管理学称其为领袖魅力。
在20世纪80年代，有人进行过一项研究。向被调查者提出一个开放式问题：“你追求或景仰具有什么特点的上司？”受访者有一千多人，结果提出了超过225个不同的优点及特质。随后经过分析，将这些项目归纳成为15个大项，后又扩展到20个大项。再让受访者从中选出7项，结果得分比较高的几项是：诚实；真心待人；有远见(有方向感和关心关注组织的未来)；懂得鼓舞人心(满腔热忱，精力充沛，乐观，善于做拉拉队长为下属加油助威)；能力卓越(有能力带领下属迈向目标)；心胸开阔；幽默。
罗宾斯在总结他人研究的基础上，归纳出有领袖魅力的领导者的七个关键特点：①自信。有领袖魅力的领导者对他们的判断力和能力充满信心。②远见。他们有理想的目标，认为未来一定会比现状更好。③清楚表达目标的能力。他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后它可以成为一种激励的力量。④对目标的坚定信念。他们被认为具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。⑤不循规蹈矩。他们的行为具有新颖、反传统、反规范的特点。当获得成功时，这些行为令下属们惊讶而崇敬。⑥作为变革的代言人出现。他们被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。⑦对环境变化敏感。他们能够对需要进行变革的环境加以限制和进行切实可行的评估。
有关研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有领袖魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且由于他们喜爱自己的领导，也表现出更高的满意度。
尽管仍有人强调领袖魅力是先天的，但多数学者认为个体可以经过培训而展现有领袖魅力的行为。在国外，已经开展了有关领袖魅力的培训，让接受培训者成功地“扮演”有领袖魅力的角色。他们指导受训者清晰地表述一个极高的目标；向下属传达高绩效的期望，对下属达到这些目标所具备的能力表现出很有信心，重视下属的需要；让受训者表现出有力、自信的形象，并使用富有魅力的迷人语调，据说培训的效果十分突出。
三、校长影响力的使用
学校校长经常需要使用各种影响力去影响他人，推动工作。但并非所有的时候使用影响力都能成功。要想使影响力的使用获得成功至少应该具备三个条件：第一，要有足够的影响力资源。具有影响力的人使用影响力对他人施加影响，被影响者也可以利用自身的某些资本，如高超的教学水平、良好的人际关系等在必要时反抗这种影响。要想使影响获得成功，校长所具有的影响力要大到足以克服这种反抗。第二，影响者和被影响者之间存在某种依赖关系，被影响者对影响者有依赖性。如果被影响者丝毫不依赖影响者，影响者就很难使被影响者按其意图行事。被影响者越是依赖于影响者，使用影响力成功的可能性就越大。第三，被影响者的行为存在多种可能性，并且有一种可能性与影响者的要求一致，而且被影响者对自己的行为有一定的自主权。由此可见，权力作用的结果不只取决于用权者，还取决于被用权者。使用影响力不成功的原因往往是：其一，影响力的基础不足。下级影响上级常出现这一情况。如教务主任找到校长，说他要改变现有的教学方法，校长却说改变教学方法不利于保证升学率，不让做。尽管教务主任作了大量的论证，具有很有说服力的理由，也很正确，但到头来，他还是不得不按校长的要求去做。这其中的原因是教务主任相对于校长而言，其影响力基础远远不足。上级对下级的影响有时也会出现影响力基础不足的情况，如有一位老教师是学校不可缺少的，他以调走相威胁，要求增加待遇，尽管校长感到很难、很没面子，不想解决，但最终不得不遵从他的要求，给他增加工资，这时校长的影响力基础相对于这个教师也是不足的。其二，使用影响力不够坚决。校长只是一般地说让人去办某事，而没有非办不可的要求，稍有抵抗就算了，表现为用权不坚决。实际工作中校长经常犯的错误是：一方面滥用职权，另一方面用的又不够坚决，给了被影响者太多的灵活余地，导致使用影响力不成功。其三，命令或要求超越被影响者的可接受范围或活动范围。人们对影响力的接受不是无限的，有一个力所能及的范围。如要求下属长期超时工作，要求下属干不属于工作范围之内的事等，都超出了下属的可接受范围，这种情况下使用影响力也是很难成功的，即使成功，效果也不会好。由此可见，影响力是有其作用力场的，超出这个场，就很难奏效。其四，被影响者的反抗动机过强。有时下属不接受命令是因其故意反抗。如果反抗的动机太过强烈，此时，任你有多大的影响力，也难以让其就范。例如，一个教师说：“实在不行我就辞职！”校长就会觉得没有办法了。其五，使用影响力的艺术不高。权力使用不仅有成功和不成功的分别，而且成功也是有不同的状态的。有时，被影响者是心甘情愿的、积极的、主动的，这时影响力不仅发挥了作用，而且带给施加影响和接受影响的双方以愉快的心情、和谐的关系。而有时被影响者是被动、消极的，甚至是有抵触情绪的，这种情况虽然影响力也发挥了作用，但带给双方的却是不愉快的经历，导致不满与不和谐的人际关系。
无论提高影响力使用的成功率，还是改善影响力的作用效果，都需要学校校长学会艺术地使用其所具有的影响力。美国的一项研究成果发现，校长在对他人施加影响时常用以下七种战术。
(一)原因
即用事实和数据编制一个合乎逻辑的理由，并表达给被作用者，借助有说服力的理由来使他人服从。
(二)友善
在使用影响力、要求他人行动之前，表现出谦逊、友谊乃至奉承。即以友善的态度打动人，减少敌对，使他人接受要求。
(三)联盟
争取组织其他成员对你的支持，即所谓人多力量大。校长在制裁一名教师时，常要考虑这个人的势力及在学校群众中的人缘等。如果这个人有许多朋友，你动他一人，他的朋友就一起行动，你就会在行动之前不得不小心谨慎，甚至不敢采取行动。这就是联盟的力量。联盟是一种有效的扩大影响力、增加影响力作用效果的方法。这种方法常被下级或一般职员用来对上级施加影响。
(四)交换
通过交换利益或好处来使别人接受影响。当某种东西对你并不特别重要，而对被作用者特别重要时，你就可以使用交换的方法。你付出努力或某种东西给被影响者，你就会获得影响力使用的成功。
(五)强硬
即以直接明确职责、强调法律和规范的方式来行使职权。在时间紧迫的情况下，强硬的方式有时是必要的。不仅如此，对于一个长期一盘散沙、需要领导者权威的组织，也可以有意识地通过强硬的方式来使用职权，以增强领导的权威。
(六)高层权威
通过获得高层权威对你的支持，你可以很轻松地影响他人。其实这里高层权威的含义很广，即可以是组织中处于高层的校长，也可以是某一领域的专家，如有权威的老教师、老领导等。有很多时候，高层权威并不一定要出现，只以威胁出现的方式就能奏效。
(七)奖惩
通过驾驭奖励和惩罚使职权发挥作用，如反对、加薪、提升、威胁或阻止晋升等。
第二节 校长管理的决策艺术
决策就是为解决存在的问题，而寻找若干可行方案，并从中择优的活动或过程。决策是学校管理的一项基本职能，因为在学校管理过程中，校长们经常会遇到各种各样的问题，需要随时进行决策寻找解决问题的办法。一个学校决策水平的高低直接关系到它的管理水平的高低。
一、学校管理中的个人决策艺术
学校管理中存在各种各样的决策：个人决策、群体决策、民主决策和参与决策。在所有这些决策中，个人决策是基础。因为学校中大量的决策是由各级校长个人做出的，而且许多时候，选择群体决策、民主决策、参与决策也往往是某个个人决策的结果。所以要想提高整个学校的决策水平，必须首先提高学校校长的个人决策水平。个人决策艺术的提升，要注意把握四个方面。
(一)正确发现和分析问题
决策源于问题的发现和解决问题的压力。没有问题，不必去决策；有了问题没有发现，也不会去决策，并有可能错失决策时机，所以发现问题很重要。学校校长要善于正确发现问题，既不能无事生非，没事找事，也不能对问题视而不见，错失决策良机。
发现了问题，认为“问题”是问题，并感到解决问题的紧迫性，就要着手解决问题。但解决问题之前，对问题的分析十分重要。许多决策失误，就是因为对问题的分析不当造成的。对决策问题的分析重点主要体现在两方面：问题的类型和重要性。
学校中遇到的大量的问题可以被区分为两类，即常规问题和非常规问题。有些问题是属于直观的、熟悉的、结构良好的问题。对于这类问题决策者的目标是明确的，与问题有关的信息是易确定的和完整的。例如，学生旷课问题、教师体罚学生问题、教师上课迟到问题等。这类问题常被称为常规性问题。相对应的决策方法是程序化决策。由于问题是反复出现的，所以事先设计出一些程序、规则、政策来应付这些问题。一旦问题发生，就运用例行方法解决。这样校长就不必费尽心机去建立一个复杂的决策过程。在许多情况下，程序化决策成了依据先例的决策，校长仅须按别人在相同情况下所做的那样去做。例如，学生旷课两天、教师上课迟到20分钟，校长不需要列出一系列可能的解决方案，只要借助一个系统化的程序、规则或政策就可以了。
另一些问题是非常规性的，它们是新的或不寻常的，有关问题的信息是含糊或不完整的。例如，学校如何实施素质教育、如何进行一项教学方法的改革等。非常规问题的决策方法是非程序化决策。非程序化决策不能用已知的办法和程序、规则来进行。通常要设计多种方案，进行分析，甚至借助经验和直觉来决策，有时还要进行讨论把问题搞清楚，甚至委托给专门的咨询机构来设计解决方案。
程序化决策有利于提高组织效率，因为它使决策者斟酌决定的范围缩小到最小程度，简化了决策过程，加快了决策速度。为此，学校要力争加大程序化决策范围，具体的办法是针对各项工作可能出现的问题，设计出各种政策、标准、规则和程序，使更多问题的处理有章可循，程序化。对于非常规问题，可以通过分解，转化成几个常规问题，通过做一系列的程序化决策来解决。当然，不能把程序化决策的好处当成随意决策和简单决策的理由，对于重大的非常规问题，还是要采取非程序化决策的方法认真对待。
问题的重要性，是决定如何对待问题、在组织的哪个层面上处理问题的重要依据。有四个标准可以用于判断问题的重要程度，这些标准是：①问题涉及的范围，如果问题涉及学校价值观、组织结构、人力资源等广泛领域，通常问题就是重要的。②问题受职工关注的程度，群众关注程度越高，问题就越重要。③问题出现的频率，很少出现的问题相对于经常出现的问题要重要一些。④解决问题需要动用的资源，如果解决问题的决策需要承诺相当大的投资，动用相当大的人力，即是重要的。
根据以上几个方面可以把学校中遇到的各种问题区分为：重大问题，涉及全校或更大的范围，受到职工和社会的普遍关注，解决问题动用的资源巨大；重要问题，涉及学校内部广泛的领域，受到职工的广泛关注，需要相当的资源保证；一般问题，涉及范围不大，有部分职工关心，需要一定的资源，但对组织没有困难；次要问题，涉及很小的范围，只有一小部分职工关心，几乎不需要什么资源。重大和重要问题是校长应该关心的，这类问题的决策校长要亲自做或过问，有些还需要在校务委员会范围内讨论决定。
(二)摆正自己在各种决策中的位置
学校校长常常会面对一些问题，有自己发现的，有下级提交的，也有上级交办的。但面对问题是一回事，要不要你来就这些问题进行决策又是另一回事。实际上，学校常会对权限进行划分，不同层次、不同部门的校长有不同的权力范围，这也就决定了不同人的不同决策范围。对本不该自己负责的问题决策、超越自己的权限范围决策都属于越权，会对组织运行造成伤害，破坏组织秩序，影响和伤害他人的情绪。作为一名校长遇到问题不能坐视不理，但一定要分清楚自己在决策中的地位，该自己决策的一定要拿主意，不该自己决策的，可以提建议，通常不要随便替别人拍板。
