非自然式是事先对会场进行有意的布置，如桌椅的摆放方式、座位的分配等。主持人或领导可以通过会场物理位置的有意安排而影响人的心理，以便更好地控制会议气氛和进程。如不让互相对立的人对面而坐，不让关系太密切或关系太紧张的人紧挨着坐，而是穿插一些无利害关系的人。把重要人物安排在首席或靠近首席的位置，以增强他们的权威。为了使会议开得轻松活跃，也可以不按与会者的地位高低安排座次等等。当然具体如何做，要根据会议的内容、要处理问题的性质，以及要达到的目的等需要而定。
(2)讨论阶段。这是与会者在思想上互相启发、碰撞，不断激发出新的思想火花的一个阶段，是会议中耗时最长、引发矛盾最多的一个阶段。在此阶段，与会者各抒己见，开展讨论乃至辩论。各种讨论会中的讨论或辩论可能有三种情形：
第一种，只对事不对人的讨论或辩论。辩论者只关注事情的解决，而不关注是谁提出的问题或方案。这是最理想的情形。
第二种，只对人不对事的讨论或辩论。辩论者不关心事实本身、方案本身、问题本身，只关心是谁提出的问题或方案。是自己一方提出的就支持，是对立一方提出的就反对。这是最差的一种辩论，它不仅大大降低了会议的效能，还加剧了人际冲突。
第三种，既对人又对事的讨论或辩论。辩论者既关心问题和方案本身，又关心是谁提出的方案。在这种情形中，辩论者既希望自己一方的意见和建议被采纳，占得优势，但又不想无理取闹，他们坚持的是有理、有力、有节的原则。
会议主持人或领导要鼓励第一种情形的辩论，防止和制止第二种情形的辩论，引导第三种情形的辩论。
(3)认同阶段。这是由辩论到结束前的中间阶段。在此阶段里，与会者要在辩论的基础上，就问题的性质、解决问题的前提和方案达成共识。认同的方式主要有以下几种：
第一，自然认同。即与会者通过讨论，认识逐步趋于一致，达成共识。
第二，妥协认同。即辩论各方都认识到合作的重要，都做出让步，互相取长补短，共存共融，找到一个各方都能接受的方案。
第三，强制认同。在辩论各方分歧较大且又各持己见的情况下，由主持人或领导综合各方意见，拿出一个最终方案。强制大家接受。
认同是解决问题的基础。不论讨论什么问题，也不论以什么方式，解决问题之前都要达成共识。
(4)成果阶段。在认同的基础上，由主持人或领导就问题的性质做出结论，就问题的解决办法做出抉择，并就解决问题的具体措施及具体职责分配做出安排，这就是会议的成果阶段。没有这一步，会议的一切，包括时间的耗费、人力的付出都等于白费。会议要议而有决。
2．控制好与会者
。美国学者麦克科迈尔认为，在各种会议中，与会者会表现出九种会议人格，会议的主持人要注意把握和引导。
(1)大炮筒。他们有话藏不住，喜欢一吐为快。他们说话直来直去，不隐瞒自己的观点，没有私心杂念，不搞阴谋诡计。麦克科迈尔认为，这些人在任何会议上都很难能可贵，但要注意保护他们。因为他们太过相信“事实胜于雄辩”“有理走遍天下”这类格言，太过直来直去，往往引来太多的冷嘲热讽，引来他们应付不了的争执。
(2)殉难者。他们善于代人受过，只要出了差错，他们马上抢着承担责任。这些人造成的危害是由于他们过于痛快地接受责备，致使你来不及弄清楚到底是哪儿出了差错，谁应该负责任。对这种人要认真引导，但绝不能置之不理。
(3)面无表情者。他们在会上一言不发，脸色凝重。他们总是把自己的想法闷在心里，或者可能在散会大家离开后单独与领导或会议主持人交换意见。不管他们的建议是否切中要害，你都弄不清楚他们的意图，弄不清楚他们究竟站在哪一边。
(4)拉拉队队长。他们明白下面这句话的力量：“你说得对，我从没想到这一点。”他们没有原则地为别人喝彩。他们参加会议的目的是为别人呐喊助威，而不是关心会议的真实内容。
(5)演说家。他们明白语言的力量，而且善于运用这种力量吸引别人的注意力，煽起别人的情绪。“演说家”们轻轻地开始讲话，逐渐地酝酿感情，直到15分钟之后他们的声音还在刺激你的耳膜，干扰你的思维。他们用激情和华丽的辞藻代替了洞察力和实事。对这种人要小心应付，由于他们表达力极强，很容易影响其他与会者而把会议引入歧途。
(6)“魔鬼”代言人。对于他们来说，什么都值得辩论一番，都需要辩论一番。好的一面是，他们常常说得有理而且能提出一些创造性的想法，引起人们对问题的深思；坏的一面在于他们占用了太多的时间，太没紧迫感。麦克科迈尔建议一个会议只能邀请一个这样的人参加。
(7)反对者。他们总是在会议中寻找对手，寻找别人的破绽。他们一感到需要表达反对意见，就开始攻击别人的观点、别人的工作，以致伤害别人的自尊。
(8)逍遥派。他们端着一大杯刚刚泡好的茶走进会场，选择一个舒适的位置坐下，然后仰靠上身，架起双腿，摆出舒舒服服的姿态，做好“打持久战”的准备。他们也偶尔说一两句无关痛痒的话把会议引向“深入”，但他们对于解决眼前的议题丝毫没有紧迫感。对付这种人的最好办法，是把会议地点选在门厅里、没有椅子的房间，或有意给他们安排一个不舒服的位置或坐具。
(9)政治家。他们巧妙地与各类人员周旋，成功地表达自己的观点，解决自己的问题，把握会议的进程。麦克科迈尔主张这个人应该是领导或主持人自己。
三、学校管理中的民主决策艺术
平时我们讲民主管理，并不是大家都来管理，而是在决策意义上说的，即吸收群众参与决策或共同决策。如同群体决策，民主有优点也有缺点，所以要正确使用。
(一)区分政治民主与管理民主
实际上有两种性质的民主，即政治民主和管理民主。政治民主适用的范围是公共事物，民主的目的在于民主。政治民主也应该追求民主的好处，但不能因民主的弊端而否定民主，或拒绝民主。对于政治民主，有三点必须明确说明：民主是天然的，不是给予的，源自于人之生来就是平等的和公共的事物大家管这样的理念，也可以说是源自于人的天然权利；政治民主是为民主而民主，即民主是目的而非手段；真正的政治民主是人人具有平等的参与权和表决权。学校中那些关系到每个教职工切身利益的事，如职工福利等，需要政治民主。
管理民主与政治民主不同，在管理民主中，民主是手段而非目的，所以采取民主的方式，是为了取得管理成效。这些管理成效包括：通过集思广益提高决策质量；通过参与决策制定，提高执行者和相关人员对决策的承诺水平；通过民主，缓解矛盾，提高组织成员对组织的满意程度。从这种意义上讲，管理民主的民主是给予的而不是天生的，如果民主不能达到上面所说的效果，或没有上面的需要，就可以不采用民主的方式。正因为如此，管理民主的方式是多样的，也没有必要采取绝对民主的方式，可以是程度很弱的民主。严格讲，管理民主的民主是一种参与决策，参与的方式和程度都很灵活。学校管理中的民主更多的是管理民主。
(二)决策参与的选择
既然管理民主是参与决策，那么我们如何选择参与呢？
1．伯瑞兹(H．Brldges)的相关性与能力理论。美国学者伯瑞兹认为，是否需要参与，在什么情况下参与，谁该参与，参与到什么程度，取决于两个变量：个人与决策问题的相关性，这关系到被邀请者对决策是否有兴趣，邀请没有参与兴趣的人参与决策，会使其生厌；参与决策的能力，包括经验、信息掌握情况、表达能力、分析能力等。对于一个没有决策能力的人你要他参与，由于他不能做出什么贡献，而使自己感到孤独和无能，同时还会无端耽误别人的时间，特别是不得不表达意见时。根据这两个变量，伯瑞兹区分成四种情况，分别有不同的参与，如图1-1所示。
对于相关且有能力的组合(Ⅰ)，要给予最大限度的参与，而且从决策过程来看，要让其参与决策的全过程；对于相关但没能力的组合(Ⅱ)，给予有限的参与，在决策过程中最好只让其参与决策的最后选择；对于不相关但有能力的组合(Ⅲ)，也给予有限的参与，在决策过程中让其参与决策的前五个步骤，而不必让其参与决策的最后选择；对于既不相关也没有能力的组合(Ⅳ)，不要给予参与。在决策的方式上，(Ⅰ)采取民主的方式，领导要确保倾听少数人的建议；(Ⅱ)、(Ⅲ)采取民主集中制的方式，领导要关注问题的解决，强调整体和合作，要争取高的认可、低的反对。
2．管理民主四相图。在实际中，学校管理工作者常常会有这样的困惑：不去征求大家对学校事物的意见和看法，有些人会闹情绪，而在征求意见时又会发现，许多人往往说不到点子上，而且有时意见明显与组织的整体利益相悖。如何既满足群众的民主愿望，又保证决策的质量，下面的管理民主四相图(图1-2)也许会提供一些参考。
图1-1伯瑞兹理论图解图1-2管理民主四相图
图中有四种情形：
(1)独立的决策方式与独立的领导。校长有接受和采纳别人建议的愿望，但没有去征求和听取意见。采用这种决策方式的多是些多谋善断的校长。这种校长，由于没有去听取和征求意见，所以给人一种独裁的感觉，但并不是真的独裁。
(2)真民主。校长有接受和采纳组织成员意见和建议的愿望，在实际的决策中也积极去听取和征求成员的意见，并把成员的意见和建议纳入决策方案。
(3)真独裁。校长既没有接受和采纳别人意见的愿望，也不去听取和征求成员的意见和建议，完全是个人决策。
（4）假民主。校长没有接受和采纳别人建议的愿望，表面上却虚心、积极地去听取和征求意见，但并没有把征求到的建议当回事，实际上仍按自己预先想好的决策。
从上面的分析可知，给人以独裁感觉的并不都是真的独裁，给人以民主感觉的也并不都是真的民主。提到民主，人们感到的更多的是积极意义，而提到独裁，人们想到的更多的是不愉快的经历。这样的感觉并不准确，这与长期以来理论和宣传的误导有关。其实，从取得管理成效的角度来看，民主和独裁都是中性的。民主有民主的用处，独裁有独裁的用处。下面区别十种情况加以说明。
(1)当一个组织一盘散沙、无政府状态严重时，校长的权威很重要，应采取真假独裁的方式；
(2)当决策的时间很紧、征求意见会干扰思路时，可采取真假独裁的方式；
(3)当权力高度集中时，可采取真假独裁的方式；
(4)对于认可区内的问题的决策，可采取真假独裁的方式；
(5)当决策效果的关键在于下级的认可时，应采取真假民主的方式；
(6)当决策的关键在于下级的执行时，应采取真假民主的方式；
(7)当问题不明、信息不全面，而这些对于决策又至关重要时，应采取其民主的方式；
(8)当下级的认可很重要，但下级的意见又很分散时，可采取假民主的方式；
(9)当领导者明确知道何为科学决策，而下属的认可又很重要时，可以采取假民主的方式；
(10)当群众对决策的问题很关心，但群众的意见明显不利于组织整体时，应采取假民主的方式。
